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许家印舞钢前传

http://www.CRNTT.com   2013-11-12 11:52:50

车间里的“小皇帝” 　　　一张泛黄的照片中，长头发尖下巴的许家印，正全神贯注地凝视着钢炉，心无旁鹜。 　　那是流水线式的作业，一旦运行，每一个环节都无法停止。这也是一种链条上的完美安排：遇到问题必须立即处理，高效，不拖拉。 　　许家印说，企业管理好比是炼钢，“刚中带柔”才是极品。每个商界精英都不会一开始就有游刃江湖的神功，必须经历一砖一瓦的磨练。10年，许家印在舞钢这个大型钢铁企业里炼成了“管理基本功”。现在，在恒大，你很容易就能寻到其中的些许痕迹。 　　最典型的例子，莫过于许家印总结的集约化“紧密型集团化管理模式”。这种模式确保了总部的权威，也为每一个尚未成熟的地区公司降低了风险；更重要的是，它非常适用于扩张性战略，保证了“精品模式”能快速复制到全国。 　　这种管理模式的效率惊人。举个例子，如果今天凭空突然来了一个地产项目，恒大可以在短短两个小时内，组建一个工种齐全的队伍立即操作。再比如，许家印最近又在内部严令，一个项目从买地到开盘必须在6个月内完成。 　　尽管听起来似乎空洞，但“精心策划，狠抓落实，办事高效”，这12个字确实是恒大高速发展的秘诀。许家印自己说，有了这个管理模式，“恒大用一年的时间能做完十年的工作量。” 　　如果你知晓舞钢期间的车间“小皇帝”，或许现在的恒大就没有了什么管理秘密。 　　150度考核法 　　1982年。 　　这一年，温州涌出了“矿灯大王”、“线圈大王”、“螺丝大王”、“目录大王”等个体富户，民间的经济智慧开始显现，同时这批人也遭受了一定的政治压力。9月，中共第十二次代表大会终于确定了“计划经济为主，市场经济为辅”的经济体制改革方向。 　　也是这一年，大学毕业的许家印被分配到河南舞阳钢铁厂，对这个结果，他很不情愿。在他的眼里，上大学是为了离开农村，而舞阳不过是另一个“小山沟”罢了。不过在家里磨蹭了一个月后，他还是去报到了。 　　去车站接他的是热处理车间主任陆岳璋。“他书带得挺多，都是专业书，别的东西就不多了。”说到这里，现在已是舞阳钢铁有限责任公司的总工程师的陆岳璋，给记者拿出了一本当年许家印用过的专业书，页面已经泛黄，在扉页上还签有许家印的名字。 　　1978年才投产的舞钢当时很缺人手，许家印是第一个被分配过来的大学生。“他给我的印象是很热情，也很乐意跟人说话。”陆岳璋很高兴，因为他也是个大学生，和许家印比较能谈得来。 　　许家印被安排在一间很简陋的小房子，次日就进入工作状态。那时候车间一个炉子都没开工，当务之急是要把车间的工艺技术规程迅速建立起来，尽快投产。 　　他被安排协助车间主任陆岳璋工作。他开始整天睡不着觉，天天钻到钢板缝里研究流程，后来竟总结出了几百个问题。有些问题很细小，比如抢修设施的间隙，如果吃盒饭是在上面吃还是下面吃呢？问题看似琐碎，却会涉及安全。 　　他当时的管理概念很清楚：要用制度去管人。两个月后，许家印主持制定出了“生产管理300条”。在众多制度中，最有趣的当属他创立的“150度考核法”了。当时，企业要求工人24小时三班倒，很多值夜班的工人会打盹，很容易出现安全事故。无奈之下，许家印提出一个极富创意的细节考核办法：当值班人员身体打开的幅度超过150度，就定性为上班睡觉，要接受罚款。 　　此法后来在厂里广为流传，许家印一炮打响，被人评价为“点子多”、“会管理”。 　　在那个特殊年代，这种现在看来很奇怪的考核方法，在全国其他企业也有，比如海尔的张瑞敏，就曾在1984年制定出13条制度，第一条就是“不准在车间随地大小便”。 　　进厂的第二年，许家印的职位从技术员升到了车间主任，此时他在管理方面的潜质也开始慢慢呈现。 　　“我们把热处理和厚板这两块，组建了一个调度中心，这个是许家印自己操作的，可以24小时进行监控和组织生产。要做到每个月合同100%完成，必须建立一套生产管理制度，这个是许家印最先创建出来的。”陆岳璋说。 　　在记者面前，陆岳璋拿出一本红色的小本，这是1987年冶金工业部颁发的一个荣誉奖。在这本光荣册上，舞钢公司当年获得了23个项奖，许家印自己一个人就占了6项。据陆岳璋介绍，实际上他与许家印参与的，远远不止6项，“因为所有的重要产品都要通过热处理车间，当时讲究谦让，不好意思再多拿奖励了。”

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