再次，支持和保障经理层履职行权。持续深化三项制度改革，深入落实“三能”机制，加强经理层成员任期制和契约化管理，吸引更多优秀人才参与国有企业公司治理，这既是构建完善全员新型经营责任制的客观要求，也表明推动经理层落实经营自主权具有重要意义。要综合考虑企业的经营规模、发展阶段、业务模式、风险特点等因素，明确经理层的决策权限，既要落实落细经理层谋经营、抓落实、强管理作用，也要避免经理层作用弱化、边缘化或虚化。要明确经理层关于一般事项和“三重一大”事项的权责边界、议事规则和程序要求，保证经理层依照公司章程和董事会授权行使职权。总经理办公会议研究决策重大事项以及落实中出现重大困难或变化时，应及时向董事长报告，建立经理层对董事会负责、向董事会报告、落实董事会决议的闭环运行机制。
构建因企施策 授权规范 分层分类的管控模式
文章强调，第一，科学合理差异授权。按照分层分类、放管结合的原则，一业一策、一企一策实行差异化授权。根据所属单位在集团中的战略定位、经营业务业态特点和运营管理能力水平，合理授权放权。特别是对运营稳健、治理完善、管理规范，以及确需抢抓市场机遇且具备履职行权条件的事项，应适当加大授权放权力度。应制定授权放权操作指南，建立集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的授权放权体系，切实夯实所属单位市场主体地位，增强独立运营能力，有效提升治理水平，形成集团治理效能。授权放权前应指导所属单位围绕授权放权事项，健全组织机构人员，出台配套制度办法；授权放权中畅通各类信息监测渠道；授权放权后定期组织效果评估，建立事前介入、事中控制、事后评价的动态授权放权监督管理机制。
第二，积极推进精准管控。责任、权利、义务相统一，授权、管理、服务相衔接，针对所属单位的股权架构、管理层级、作用定位，分别实施战略型、运营型、治理型等不同的管控模式。对于落实党中央、国务院重大决策部署，以及服务国家重大战略等事项，要突出加强战略管控，提高贯彻推动的执行力、综合监督的穿透力、跟踪问效的约束力；对于培育战略性新兴产业，以及推动科技自立自强等事项，要突出加强运营管控，集团层面发挥配资源、强队伍、控风险作用，执行层面做好业务协同、市场拓展、运营管理等；对于重大经营决策事项，要突出加强治理管控，以股权关系为基础、以派出股权董事为依托发挥外部董事作用，以及发挥独立董事参与决策、监督制衡、专业咨询作用。
第三，探索创新基层治理。遵循治理基本规则与鼓励实践创新并重，高度重视公司以外非标准治理结构企业或单位的治理，推动现代公司治理贯彻落实到全系统、各环节、最基层，全面提高治理能力现代化水平。针对分公司治理，可探索党委班子成员和经理层成员合理分离，避免高度重合，确保发挥各自功能作用；党委发挥领导作用与支持经理层行权履职适度平衡，重大事项经党委前置研究讨论后由经理层做出决策。针对设执行董事企业，执行董事法律地位虽然与董事会相同，但不宜将董事会职权简单照搬至执行董事，这与集体、民主、科学决策的治理要求不相符。由此，可将经理层选聘权、业绩考核权、薪酬管理权等不适合经理层自身决策的事项提级至出资人决策，“三重一大”以外的事项由执行董事负责；做好关键人员配备，可明确党委书记和执行董事原则由一人担任，以更好发挥党的领导作用。针对设党支部企业，可推动具有人财物重大事项决策权的企业党支部发挥把关定向作用，重大经营管理事项及干部管理权限范围内人事任免等事项由党支部委员会前置研究讨论；内设机构的党支部发挥战斗堡垒作用，推进党支部工作与业务工作深度融合。
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