企业内部整合融合进一步深化
推动子企业发展更为专业、区域布局更成体系、内部资源更加集聚
2016年8月，原中国建筑材料集团和原中国中材集团两家央企通过专业化整合，成立了中国建材集团有限公司。“两材”合并之初，集团的水泥业务分散在8家公司，导致资源配置低效、机构人员重复。为此，中国建材通过业务整合，将新疆天山水泥股份有限公司（以下简称“新天山”）打造成为全球业务规模最大、市值突破千亿元的水泥公司，有效提升了产业链控制力。
“整合只是起点，更重要的是整合后要做好业务重构、发挥协同效应。”中国建材集团副总经理魏如山告诉记者，新天山完成整合后，按市场区域进行业务重组，分别组建了14个区域公司，使集中采购成本有效降低，“这之后，细分业务，组建专业化平台，将原来分散在各水泥公司的商品混凝土业务和骨料业务合并，推进统一运营模式、统一成本管控、统一营销策略，让重组协同作用持续发挥。”
“过去，国药集团所属企业业态多样，有的子企业在发展中形成了主责主业不够聚焦、资源配置分散等问题。”国药集团董事长刘敬桢表示，近年来集团充分发挥上市公司在内部整合中的作用，推动各业态统一发展。
以化学制药领域为例，国药集团通过实施多家上市公司互为条件的重大资产重组，将原分散于4个主体、3家上市公司的20余户化学制药企业整合进入A股上市平台国药现代，组建了我国第四大化学制药企业。此外，国药集团还全面推行区域整合，国药一致、国药股份等上市公司先后实施资产重组，有效解决了同区域内重复投资、同业竞争问题，实现了区域市场的一体化运营。
加强企业内部整合融合，有利于提升企业核心竞争力。国资委提出，下一步中央企业要全面梳理集团业务板块，厘清业务边界，根据所处行业和业务布局特点加大内部资源整合力度。
——推动子企业发展更为专业。有序推动“一业一企、一企一业”，即一类业务主要由一个子企业专门运营、一个子企业主要经营一类业务，打造业务清晰、管理统一、运营一体的专业化发展模式。
——推动区域布局更成体系。区域内协同较明显的企业，可以省或地区为实体推进所属企业实施整合，加快理顺管理、业务关系，解决管理“叠床架屋”、投资建设重复等问题。
——推动内部资源更加集聚。坚决退出不具竞争优势、缺乏发展潜力的“两非”（非主业、非优势）业务和低效无效资产。
国资委还提出，推进专业化整合，要聚焦更大范围优化资源配置，推动中央企业与外部资源有机结合，比如通过兼并重组、战略合作、交叉持股、无偿划转等方式，有序推进中央企业与地方国有企业的资源整合与合作。也要聚焦发挥平台功能作用，实现产业集团与投资、运营公司协同联动，其中，国有资本运营公司要通过股权运作、基金投资、培育孵化等措施发挥好“助推器”作用，促进国有资本加快流动和价值增值。 |
