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大陆传产台商如何化危机为转机

http://www.CRNTT.com   2009-11-28 08:55:27

三、改造传产台商：升级转型、永续发展  　　从结构角度来看，传产台商的深层危机在其“成本结构”的变化 — 尤其是其竞争优势所系的廉价劳动与土地。不论因为经济结构的变化，或者由于政府政策的催化，“廉价劳力”与“低价土地”均已经一去不返了。即以东莞为例，2004年最低工资是470元，2005年调为530元，2006年调为690元，2008年则调为770元。长此以往，“传产台商”的经营必将日渐窘迫。因此，如何转变“传产台商”的经营成效，即其能否生存发展的关键。其中广为采行的方案，主要包括以下数项，其中前两者是在既有基础上提升，后两项则涉及结构的转型：  　　(1) “移地经营”，常见选项包括迁出城市用地、迁至内陆城市、以及迁往其他国家等。经过移地搬迁后，往往可与日渐高涨的基本工资与土地价格脱钩，重拾产业的竞争优势；  　　(2) “技术升级”，常见的做法包括技术研发、技术引进、提升产品附加价值等。完成技术升级的企业，往往可以在既有成本结构下，大幅改善其获利；  　　(3) “调整市场”，主要的方式是逐渐开拓大陆的国内市场，出口与内销并行，视其获利进行内外销比重的调整；  　　(4) “转业经营”，比较常见的方式为转迎服务产业，例如利用厂房土地，转营房产开发、餐厅酒店等。  　　但无论何种应对方式，其落实均颇为不易。首先，“移地经营”不但远离产业集群、增加运输成本，而且将处于陌生环境，制度法规往往相对落后，隐藏成本相当可观。而且从长远角度看，迁移生产基地，只是将工资、土地问题延缓，并不能彻底解决问题。其次，“技术升级”也相当不易，往往受限于经营者的能力与眼光，转型提升所必须人才与资金，也通常来之不易。再其次为参考“内销台商”的成果模式。但开拓“当地市场”，也需要贴近大陆民众、晋用当地人才、发展当地网络 — 包括行销通路、品牌塑造、当地关系 (政府、银行、政法体系)等 — 必须持续多年的经营。最后是“转业经营”，这也相对不易，必须从台商擅长的制造业，转入相对陌生的服务业，尤其跨足房产、旅馆、医疗、教育等具有部份垄断性质的服务业部门，往往必须兼有土地、资金尤其当地人脉，因此断非人人可为。  　　综合上述，对“传产台商”而言，无论升级或者转型，都涉及深层彻底并耗费时日结构转变，因此能顺利转型、技术升级者十分有限。根据我们的调查研究，其中凤毛麟角的成功案例，往往具备两个先决条件。首先是“企业接班”问题。前述各种选项，包括移地、升级、内销、转业等，均需要全面而且彻底的调整企业的经营形态，但目前主导企业的台商，本身多已垂垂老矣 — 多在55岁到65岁间 — 往往无法再负荷沉重的“二次创业”使命。因此，如何引进专业新血，进行组织改造，重新定位优势，将成为台商因应目前挑战，适应全新形势的关键。  　　其次必须转变台商“家族企业”的特性。绝大多数的台商属于家族组织，这样的结构一方面不易引进专业经理人员，往往只能由之前“黑手”变身的“头家”，加上“班底”化身的“经理”，其管理技能与技术专业，往往成为企业转型、升级的局限，也容易造成前述“接班危机”。此外，台商的家族结构，也无助于引进外来资源 — 包括技术、资金、经营技巧等，尤其是来自当地资源 — 彻底突破企业的既有格局。因此，在上述企业转型的背后，其实必须进行更深层的结构调整，其中“接班序列”的规划与“产权结构”的调整，是之后一切移地、升级、内销、转业的基础，唯有扎根于稳固的基础上，才能展开结构调整，突破资金、技术、尤其人才的局限。

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