一、问题的提出

　　劳动密集型产业转型升级的价值空间有多大？一组数据显示，差价可以达到3-6倍。台湾自行车产业就是一个范例。2009年，台湾自行车出口平均单价是大陆的6倍，是台湾自己10年前的3倍。而大陆的自行车产业大而不强，基本上停留在过去的水平。

　　台湾的传统产业在大陆经济开放后陆续外移。台湾中部地区制鞋业、电扇、五金零件等劳动密集、附加价值低的产业几乎是整个产业连根拔起外移。台湾自行车产业也有近百家转移到大陆。大陆自1991年起自行车外销数量首度超过台湾，2000年起外销量与出口值更是双双超越台湾。21世纪初台湾自行车产业外销量与出口值频频衰退，一度出现“产业空洞化”现象。据台湾经济研究院的自行车产业调查，台湾自行车企业80%认为：“同业恶性削价竞争”，73.3%认为“频受倾销控诉之苦”。在此背景下，2003年台湾自行车第一大厂商——巨大机械（下称“巨大”）却采取另类的战略思维，联合主要竞争对手——“美利达”（第二大厂商）与供应商等组成——“A-Team”（战略联盟群体），重新定位台湾的自行车产业不仅是“质”的改变更是“价值”的提升；在竞争与合作的框架下，构建紧密的协同演进的关系。台湾学者指出，A-Team是台湾自行车产业应对大陆的低价竞争，而切割出来的高级自行车中心，旨在“根留台湾”，提升整体竞争力，创造差异化优势；可视为台湾的蓝海策略。

　　本建议探讨台湾自行车产业整体转型升级的经验，并对广东省劳动密级型产业转型升级提出建议。（所谓整体转型升级，是指产业集群内的主要成员企业实现了转型升级，从而带动了整个产业的转型升级。）

　　二、两岸自行车产业的绩效差异

　　中国大陆和台湾均是全球自行车市场的重要产销地。台湾自行车的发展经过了两次重大调整与转型，自2003年A-Team成立以来带动台湾自行车产业整体转型升级取得了极其显着的成效。两岸自行车产业的绩效差异体现在以下几点。

　　（一）近10年来台湾自行车出口平均单价年均增幅达11.7%，其平均单价是大陆的6倍

　　如图1和表1所示，台湾自行车平均单价在1990年代后期一直是大陆的两倍；但是近10年来台湾的平均单价大多以10%-20%的增幅不断上涨，2009年达290.54美元。该平均单价是大陆的6倍，是台湾自己10年前的3倍。而大陆方面，其平均单价变化平缓，从1995年到2009年以来平均单价一直低于50美元，仅为台湾平均单价的1/6，产品附加值一直处于低位徘徊。

　　（二）大陆的自行车产业大而不强，年出口量是台湾的10倍，而出口总值仅为台湾的2倍

　　尽管大陆自行车出口数量近10年有大幅度的增长，2008年达5662万辆，是台湾的10倍。但是出口的增加更多是以价格下降为代价的。如表1所示，2000-2002三年出口价格都出现下降。2001-2002年大陆自行车出口数量增加1000万辆，但价格却下降了7.3%(仅28美元)。从2000年到2009年，台湾年均出口数量仅为大陆1/10，但年均出口总值已达大陆的一半。〖KH*2〗

　　（图片1　1995-2009年中国大陆与台湾自行车出口平均单价对比）

　　（表格1　2000-2009年中国大陆与台湾自行车出口情况对比表）

　　（三）台湾自行车目前已成功地在全球占据高端、高附加值市场，而大陆则主要为发展中国家市场

　　台湾自行车产业拥有世界知名品牌，瞄准欧美等高端市场。台湾第一大自行车厂商“巨大”原本以OEM为主，并同时自创品牌。现在其自有品牌“捷安特”已成为在欧洲市场的三大品牌之一。“巨大”全球销售网络分布50余个国家和地区，共有1万个经销服务点，是全球自行车产业中，企业组织网分布最广、最绵密的公司之一。台湾第二大自行车厂商“美利达”自有品牌“Merida”（美利达），2002年以入股方式，投资美国自行车第一品牌Specialized；另外又并购德国品牌Centurion；其产品以中高级车种为主，主要外销欧（60%）美（30%）市场，台湾与大陆市场占10%。

　　台湾第三大自行车厂商“爱地雅”（未加入A-Team）以OEM为主，2003年以自有品牌“Fuji（富士）”扩展美国与亚洲市场。

　　而大陆自行车出口最多的凤凰品牌虽遍布国外市场，但大多只在印度尼西亚、坦桑尼亚、加纳和阿联酋等发展中国家。其产品附加值低，定位还停留在低端的交通工具，以小轮车为主，档次参差不齐，主要通过超市销售，缺乏标准化终端门面。

　　三、台湾自行车产业整体转型升级的经验总结

　　（一）产业重新定位，结合产业转移，形成两岸分工产销模式

　　台湾自行车产业的转型成功是基于他们对自行车商品在“后工业社会”、“休闲社会”大背景下的商品特性、功能以及消费特性的重新认识和深刻理解。结合产业向大陆转移的背景，将台湾定位于生产中高价位车种，致力于自动化生产与研究开发，而将大陆定位于生产中低价位车种为主。台湾三大自行车厂商均有在大陆设厂。在两岸分工产销模式下，明确的自主创新、高品质、高端市场、高附加值的定位使台湾自行车摆脱与大陆的低价竞争，而处于全球高级自行车供应的领先地位。整体上看，台湾自行车产业出口以成车为主，成车与零组件出口各占台湾自行车产业出口总值的70%与30%。成车出口地区主要为英国、荷兰、德国、比利时、瑞典、丹麦等欧洲（2007年占总出口量73.23%）和北美市场（占总出口量的14.3%），由此带动的零组件产值逐年提高。

　　（二）研发新材料与新工艺，实现产品与技术的跨越升级

　　台湾自行车厂商集中力量在新材料和新工艺上的“技术跨越”，积极自行研发设计与生产关键零部件。其成车厂商直接与国外买者接触，引进了美国模块化技术与日本供应链模式，学习消化吸收先进的知识。1983年至今，台湾自行车材料从钢管发展到钛合金、镁合金，甚至碳纤合金，重量由原来的30公斤降低到目前的7公斤；制造技术从铜焊发展到氩焊、一体成形到无氧化电弧焊接，实现了轻量化，同时保持刚性、韧性和强度的水准。

　　（三）发展自有品牌的同时注重品牌并购，获取新市场机会与新技术

　　台湾“巨大”与“美利达”均有自有品牌。后来“美利达”并购了美国自行车第一品牌Specialized48%股权和德国品牌Centurion，使其将后端研发交给美利达。并购使美利达只用较低的成本和较短的时间就获得发达国家的许多市场机会和先进技术，其订单掌握度、生产安排效率及欧美高档车市场占有率大幅提高。现在“美利达”自有品牌销售收入高达90%以上。

　　（四）OEM/ODM、OEM/OBM混合幷存协同发展，沿着价值链升级

　　台湾自行车企业利用OEM积累的国外企业先进经验和生产技术，普遍同步由OEM向ODM及OBM转型升级。台湾第一大自行车厂商“巨大”原本以OEM为主，借由为美国Schwinn公司ODM，打造自身设计与市场销售能力。后来由于Schwinn订单转移，“巨大”开始创建自有品牌，OEM与OBM并行发展。现在，巨大自有品牌销售收入比重为70%，而ODM客户均为全球知名品牌。A-Team成员中，OEM/ODM幷存厂商比例达58.3%，OEM/OBM幷存厂商比例达29.2%。非A-Team厂商“爱地雅”也于2003年开始发展自有品牌“Fuji（富士）”。

　　（五）通过A-Team战略联盟群体，在新的竞争与合作的框架下实现协同发展

　　2003年成立的A-Team仅有22家成员企业，在台湾343家自行车厂商中只是少数，但其销售收入占比却达六至七成。对比表明，A-Team厂商的绩效明显优于非A-Team成员。例如，A-Team厂商在2006年出口平均单价约为350美元，而“美利达”出口平均单价为412美元，大大高于行业平均单价210美元。另外，A-Team成员中有95.2%是以自有品牌销售，而行业水平是55.46%。说明A-Team有效推动了产业整体升级。

　　1.形成大企业带动小企业、中心厂带动卫星厂的“中心卫星体系”。A-Team是一种组织创新，它不同于一般的行业协会，是一种新的网络型联盟。如图2所示，集群内两大企业“巨大”和“美利达”以A-Team为载体，与零部件厂商形成中心卫星体系。卫星厂商由于订单稳定，解决了产品行销的问题，能够完全致力于专业性生产，并藉助中心厂商的协助与合约要求提高生产力。而中心厂商则集中力量于检验、装配、研究发展及拓展市场等工作。这样，相互的整合活动，带动了整个产业向高技术、高附加值升级和发展。

　　（图片2　A-Team的“双中心卫星体系”）

　　2.高度的互动学习机制。A-Team有明确的愿景，在成立之初就定位为学习型组织。A-Team打破了竞争对手不该彼此交换信息的旧模式，降低了企业在产业内的交易成本和信息不对称。通过高度的互动学习机制，横向促进成员紧密交流，纵向共建产业链并加强合作，从而确保各方优先共享先进经验和提高信任程度。联盟内频繁的活动及由此产生的组织学习使零部件厂商在产品开发初期参与研发活动；各个厂商研发力量集合起来，同步工程缩短产品上市时间，联盟内部知识的消化能力变得更强大和快速。

　　3.三阶段协同发展战略。表2所示为A-Team的三阶段战略。A-Team使同处于一个供应链体系中相互竞争的企业之间形成了协同管理、协同研发创新、协同销售的模式。A-Team规定优先供应成员间具竞争力的产品，鼓励成员创新设计和参与特殊车种的合作开发，协助作业流程改善，提供辅导与培训，参与各种自行车会展，还与工研院合作建设信息平台。A-Team为成员企业提供了良好的技术开发和服务环境，实现成车厂商及零部件厂商的协同发展。

　　（表格2　A-Team三阶段协同发展战略）

　　由于A-Team成功的示范效应，台湾其它产业也效仿成立类似组织。例如，工具机械产业成立了M-Team、扣件产业成立了S-Team，手工具产业成立了T-Team。另外，欧美自行车大厂（意大利的COLNAGO、美国的TREK、SPECIALIZED）也作为观察员加入A-Team。

　　（六）经济部门的政策与措施

　　台湾自行车产业发展升级的政策与措施主要由经济部主导。其所属的技术处、工业局、贸易局、行政院国科会等各自负责基础技术和研发、商业化运作、市场拓展到产学研合作等方面的工作。同时，经济部门在自行车产业及骑车配套公共设施上的政策性措施到位，在社会新风气的营造、国民自行车运动的提倡以及健康文化的宣传上起到了积极的普及和推动作用。

　　四、启示与建议

　　（一）广东省劳动密集型产业有很大升级空间

　　我省劳动密集型产业所占经济比重不小，实现转型升级对于转变发展方式意义重大。调研表明，台湾的纺织服装业也实现了整体升级。广东省内劳动密集型企业也有不少转型升级的案例。例如，东莞的龙昌玩具公司与哈一代玩具公司都在技术和品牌方面提升了产品的附加值。台湾自行车产业与欧美知名品牌还有大的差距，而大陆自行车产业与台湾差距更大。差距大就意味着有巨大的升值空间。总体来看，广东省劳动密集型产业升值的范围和幅度都有很大空间。广东省劳动密集型产业与台湾自行车产业有着相近的产业转型升级背景，完全有可能实现企业、产业的转型升级。

　　（二）梳理传统劳动密集型产业，重新认识其新特点、新需求，开发新产品

　　传统劳动密集型产业、产品之间情况差别很大。当前鼓励低碳节能、緑色经济、健康休闲等观念和政策的变化，赋予传统劳动密集型产业转化为时尚产业的新特点、新需求。针对不同产业的特点，制定不同的升级目标和战略，开发新技术、新产品。

　　（三）结合产业转移，重新进行产业定位

　　2008年广东省开始实施“双转移”战略，建立了若干个“产业转移园区”。这为在全省形成合理产业布局，为提升产业价值，为高端产业发展创造了空间。为此，可以结合地区之间产业转移与产业重新定位，在转移中实现转型升级。

　　（四）引进与研发新技术、新材料，实现产品、技术升级

　　许多劳动密集型产业可以通过与先进技术结合而升级。为此，要加大研发和应用新材料、新技术的力度，增加产品技术含量，改变出口产品结构。同时，应该加大研发团队建设，提高研发资金的投入，提高技术创新能力。

　　（五）加快OEM/ODM、OEM/OBM混合幷存协同发展，注重品牌并购

　　实践证明OEM/ODM、OEM/OBM混合幷存协同发展是行之有效的路径。特别要注意利用巨大的国内市场培育自主品牌；另一方面也可以实施品牌并购，在较短的时间内，获取著名品牌，获取技术信息、海外市场渠道和市场机会。

　　（六）打破同行禁忌，建立A-Team式战略联盟群体，打造“中心卫星体系”，在竞争与合作的框架下实现协同发展

　　根据产业特点，将中小企业纳入大企业的“中心卫星体系”，培育幷发挥大企业的聚合和辐射作用。中心厂商和中小辅助厂商分工配合，相辅相成。建立联盟成员之间竞争与合作关系下的学习机制，实现协同效应。

　　（七）加大政府推动企业、产业升级的力度

　　政府在围遶以上方面促进劳动密集型产业转型升级方面可以有很大作为。应明确主导部门和相关部门推动产业转型升级的责任，在建立产业市场规范制度和创造良好市场环境方面发挥作用。

　　2010年8月5日

　　（毛藴诗：广东省人民政府参事、中山大学教授）