在国有保险公司改革与发展成为媒体的关注点时，一匹“黑马”闯入了记者的视野——中国人寿江苏分公司去年以756亿元的保费收入首次超越了老大哥广东分公司，业务总量跃居全国系统第一，也是全国各保险公司省级公司第一。

　　不仅仅是业务总量，江苏国寿的新单总量、团险总量、个险总量、总资产等主要指标也同时居全国系统第一。今年1-3月，保费收入4034亿元，已完成全年90亿元目标任务的448％，其中新单业务完成3017亿元，同比增长358％，继续在全国系统一马当先。

　　广东与江苏这两个咬得很紧的经济大省，2001年国内生产总值分别排全国第一、第二名，保费总量排一、三名，都是广东领先。为什么在中国人寿系统，江苏却嗖一下跑到广东前面了呢？

　　业务紧跟市场大势

　　“黑马”冒头，必有缘由。记者4月中旬到南京、无锡、江阴近距离观察，发现中国人寿江苏分公司从上到下有一股拼第一的劲头，显出一种大发展的势头。这不禁使人联想到《孙子兵法》“势篇”的说法：故善战者，求之于势。

　　孙子认为，善于作战的人，总是设法造成有利的态势。坐在中国人寿江苏省分公司老总这把交椅上，要管理13个市级分公司、103个县级支公司、290多个行销支部、185个办事处和1300多个保险所，要指挥和调度4500位在编、聘用职工和近55万名行销员。如何利用和创造有利的态势，指挥这么大的兵团去打大仗、打胜仗？

　　一年多前由省公司副总升为总经理的林岱仁与记者交谈，并未提到“求势”，却先忆及1996年中国人寿挂牌时的窘况，“当时江苏分公司资产总量42亿元，不良资产占总资产比重达20％以上。全省员工2000多人，全年保费收入才14亿元。省公司连像样的独立办公楼都没有，分三个地方办公。”

　　然而，仅仅6年，中国人寿在江苏的业务总量已足足增长了6倍。在江苏省已开业的5家寿险公司中，中国人寿以58％的份额保持了寿险市场主导地位，高于全国市场份额2个百分点。江苏分公司的资产总量去年底已达230亿元，占中国人寿全国系统总资产的103％，当年增幅高达30％，不良资产下降为2％。记者在南京亲眼所见，虽然省公司目前还分散在两处不起眼的旧楼内办公，但新的24层智慧办公大厦已高高地耸立在原南京总统府的正对面，成为煦园里游客摄影留念的一个新景点。

　　穷则思变。市场变，业务也变。从林岱仁关于中国人寿江苏公司业务不断发展的介绍中，突出的印象是业务结构的变化：个人寿险与团体业务的比重，6年前是三七开，现在摇身一变为倒三七。2001年个险保费收入519亿，约占总保费收入的70％，成为江苏国寿腾空而起的主要跳板。

　　为什么80年代不起眼的个人寿险，能在90年代迅速扩展并成为现在的主要业务来源呢？林岱仁认为是宏观大势使然。一是经济体制发生了变化。80年代还是计划经济为主，医疗、教育免费，大家没什么风险意识，买保险以团体为主。90年代开始转向市场经济，医疗、人事等改革加速出台，退休、下岗、生老病死的后顾之忧，促使个人开始寻求保险保障。二是经济发展了，机关涨工资了，生活水准的提高为开拓个险创造了条件。三是行销机制刺激了个险业务。分家时江苏国寿2000多人，行销员仅1000多人，公司顺应市场，果断增员，到目前已组建起全国系统最大的一支55万多人的行销员队伍，去年一年就净增2万多人，个险业务比前年同比增长375％，才使得全省系统的保费总量滚到了眼下这么大。

　　看准大势，江苏国寿及时抓住经济变化给个险发展带来的机遇，用个险的超常增长弥补了团险业务的萎缩。但当各家寿险公司都争抢个险业务、市场成本和风险加大时，他们又及时调整策略，市、县分支公司均成立团体保险部，制定并落实团体业务销售人员和银行专管员管理办法，增强和保持团体险的发展优势。同时敏锐捕捉银行保险业务这个新的增长点，在银行、邮政代理业务上有所突破。2001年，全省系统团体业务保费收入244亿元，其中新单保费收入153亿，同比增长24％。今年1-3月，团险新单保费完成1985亿，同比增长524％；银行、邮政代理业务收入397亿，全年计画做到10个亿。

　　改革扣住制度创新

　　南京自古就是兵家、商家必争之地，近两年更成了寿险的竞技场，五大全国性寿险公司先后在此安营扎寨，市场竞争空前激烈。面对强手，中国人寿南京分公司强调一个“早”，突出一个“快”，狠抓一个“实”，坚持一个“全”，着力一个“拼”，2001年保费收入1178亿元，首次突破10亿大关，名列全省系统第一，占了南京寿险市场48％的份额。这对于分业时仅占28％市场份额、行销业务比平安公司晚做两年的南京国寿来说，无疑是历史性的一跃。

　　一提起业务大突破，南京分公司总经理邱家洋就情不自禁地两眼放光，脱稿而谈。他谈到了快鱼吃慢鱼的危机意识，谈到了由此确立的“团险占市场，个险打基础，短险出效益，队伍上规模”的策略，谈到了“突出行销战略地位，大力发展行销期缴业务，着力改善保费结构”的战术。但他认为，去年真正启动人气的措施，除了行销和产品的创新，就是对人事和分配制度的创新最见成效。这顿时诱发了记者的兴趣：保持好态势，除了因势利导，还可以主动创造呢。合理配置人力和报酬，的确是造势的最大动力。

　　按照省公司普遍实行干部竞聘上岗和员工双向选择的部署，南京分公司对符合条件的16名员工办理了内部退养手续，组织170名员工参加了双向选择，从社会和代理人中公开选聘10多名人才进入管理和服务岗位。这一人事用工制度的改革，向大家昭示国有保险公司的人员也可以“能上能下、能进能出”，员工震撼强烈，有了危机感，也增强了责任心和竞争意识。

　　面对股份制公司的人才竞争，国有保险公司的分配制度缺乏优势，如何解决收入“能多能少”的问题？南京分公司弱化行政级别，按业务规模定收入。从2001年开始，将全辖所有经营单位分为三类四级：即团险经营类、个险经营类、团个险兼营类。针对不同的经营要求，确定团险经营单位以业务规模和实现利润数、个险经营单位以业务规模和队伍规模为依据，分别定为四个业务级别。一线员工完全绩效挂钩，上不封顶，下不保底；二线员工以岗定薪，岗变薪变；“一把手”则根据所在单位经营情况由上级部门确定绩效工资和奖励。为鼓励多做贡献，分公司还制定了提前完成任务、超额完成任务和特殊贡献三个奖励办法，实施特别奖励。全体员工的收入与业务进度和效益捆在一起，大家多劳多得，一个有一定力度的激励机制，营造出一个人人想发展的氛围。

　　据介绍，在无锡，在苏州，在江阴，在江都，大多数中国人寿的分支机构都程度不同地加大了制度创新的力度，取得业务的超常规发展。

　　关键抓“一把手”工程

　　孙子论势，还有一个重要观点：不责于人，故能择人而任势。意思是一个会打仗的人不苛求部属，而能选择人才去利用和创造好的态势。在江苏实地跑跑，记者接触到国寿的一些能人特别是几位能干的老总，对江苏之所以能趁势而上又有了更贴切的认识。

　　省公司老总林岱仁，今年44岁，从1982年1月大学毕业加盟人保公司干保险起，就一直做寿险，到中国人寿分立时已当了10个年头的处长。1996年就任省公司副总直至老总以来，从团险、个险到业管、电脑，几乎所有的保险业务部门都管了个遍。医科学历加上管理阅历，使这位年富力强又干劲十足的老总与班子齐心协力，管理很到位。

　　以资讯管理为例，林岱仁每天只要点击一下办公桌上的电脑，所辖各机构的当日业务进度便尽在眼底。全省系统分业以来电脑投入2亿元，现已全面实现了承保、核赔和理赔资料的电子化管理，13家市级分公司的业务全部由省公司集中处理，并在全国系统率先完成了省、市、县三级宽频网建设。

　　当然，作为省公司的老总，最重要的职责是出主意，用干部，尤其是要用好各级“一把手”。林岱仁坚持党委集体领导，毫不含糊抓“一把手”工程，在全面考核的基础上，党委去年调整充实了13个市分公司的58名领导班子成员，对5个市分公司和40多个县级公司“一把手”进行了调整，省与市、市与市之间交流干部19人。各级领导班子自我加压，你追我赶，到去年末，全省有7个市级分公司保费收入超过5亿元，其中3个突破115亿元；12个县（市）支公司保费超亿元，其中江阴支公司达到33亿，常熟支公司超过2亿元。

　　在市场经济的汪洋大海中，企业如同一叶扁舟，是沉是浮，企业的掌舵人至关重要。中国人寿无锡分公司总经理王知义，就是指挥企业乘风破浪的一位杰出“舵把子”。

　　这位前炮兵团政委转业做保险后，迅速从虎帐谈兵转向商海击水，将带兵打仗的经验和寿险展业特点结合，以人为本，以德治司，调查研究，艰苦创业，五年内与伙伴们一起使无锡国寿业务总量增长了10倍，资产增长了10倍。保费收入在全省系统创造了“五连冠”的殊荣，在全国系统以934亿和1016亿连续两年夺得第一，从1996年起连续四年被评为全国系统双文明先进单位，他本人也荣获了全国“五一”劳动奖章。

　　在国企改革碰到体制硬束缚时，王知义大胆探索“模拟民营”的改革创新，去年初试牛刀，一刀是团险、个险“分灶吃饭”，专业化运作；一刀是彻底砍掉大锅饭，收入分三等十二级，用人不分编内编外；一刀是斩向干部的旧观念，要求所有中层干部阅读三本国民素质读本，提高理论素养。改革促进了业务持续发展，年末，无锡与南京、苏州一同成为保费突破11亿的三个市级分公司之一，比首次夺得第一的南京分公司仅少110万元保费。而在今年一季度，无锡分公司实现保费收入61亿元，重新夺回了全省系统之冠。如今，无锡市民中每两人就持有一张中国人寿的保单，国寿的市场占比高达72％。

　　江苏国寿抓“一把手”工程，有一个实事求是的标准，这就是：看年龄，更看本领；看学历，更看能力；看文凭，更看水准；看唱功，更看做功。记者此次采访认识的中国人寿江阴支公司俞洪福经理，就是这一标准孕育出的全省县级支公司的排头“官”。

　　1996年，在乡镇工作26年、当了16年镇长的俞洪福，47岁时转行到了人保，不久就受命筹组江阴国寿，当时江阴的寿险业务总量才2800万元，中国人寿分家只分到34％的财产，连一间房子也没保住，员工留下的多是内勤人员和女同志。寿险路在何方？俞洪福英雄豪气：“好汉不吃分家饭，好日子要靠自己干”，“业务上不去，拿我的家产发奖金”。他响亮提出，“憋足一口气，拧成一股绳，横下一条心，共圆一个梦”，带领干部职工打破用人和分配上的大锅饭，抓个人行销，抓农村市场，抓优质服务，抓队伍建设，6年内将保费总量做到了32亿元，年年保持在全省县支公司排名第一，2000年跃居全国同级公司前三名，此前被授予全国“五一劳动奖状”。当年俞洪福的“四个一”精神，被无锡分公司老总王知义推广为全辖员工的激励口号，以后又传遍了江苏和全国。如今，这位业务量超过了某些省地分公司的县支公司的经理仍然雄心不减当年，他对记者笑称：今年头三月势头很好，保费收入15亿，照此下去，全年可望过5亿。

　　不看不晓得，一看了不得。江苏国寿正是在这样一批过硬的企业老总和广大行销精英的操持下，呈现出加速发展的好势头，这从一个侧面印证了我国保险业正在进入最好发展阶段的宏观判断。尽管江苏的寿险市场也同样存在经营风险，需要进一步规范，国企的改制和管理服务也需要加倍努力，但面对加入WTO后的保险市场竞争，解读中国人寿这些明星公司观势、造势和选贤运势的运作，是可以对同业有所启迪的。

　　（原载2002年4月30日《中国保险报》）