利用周末安安静静召开的中国人民保险公司全国分公司总经理会议，周一结束时忽然热闹起来，因为中国人保总经理唐运祥在昨天的新闻通气会上证实，中国人保2001年实现利润同比增长了909％，2002年公司将整体启动股份制改造。这两条含金量很高的资讯，立即成为新闻同行们的采访热点。

　　    入世之年，中外保险业的市场竞争由虚而实，短兵相接。在中国保险企业纷纷扩大规模、抢占市场份额之际，人们不免关心企业的效益。此时此刻，获悉中国人保全年利润增长九成的消息，本报记者对此兴趣盎然。

　　    查阅此次中国人保会议的主题报告，开篇即是对过去一年工作的概要描述：“公司业务保持快速增长，财务状况明显改善，经济效益显着提高，整体经营状况居近几年以来的最佳水准”。画龙点睛43字，表达的效果其实是五个字：有效益增长。

　　    抽象的概括来源于对具体情况的分析。在一大堆显示经营状况的业务指标中，记者发现了几组耐人寻味的数字：

　　    保费收入持续增加了。2001年，中国人保全年保费突破500亿元大关，达50541亿元，同比增长861％，增长率高于上年299个百分点，业务增速超出全国GDP增长131个百分点，完成全年计画任务的10317％。人均保费达7174万元，比上年增长101％。

　　    骨干业务稳定增长了。机动车辆险增长802％，货运险增长66％。企财、工程险止跌回升，分别增长343％、1636％。潜力巨大的家财险和作为国家保险业水准标志之一的责任信用险快速增长，增速分别为7002％、3135％，两类险种的增长贡献分别占到了1544％、1377％，这表明业务结构有了一定程度的改善。

　　    经营利润显着提高了。公司2001年实现利润151亿元，比上年同期增加719亿元，增长909％。按可比口径计算，2001年实际经营利润达3161亿元，增长9102％。人均利润214万元，同比增长9279％。

　　    成本开始下降了。公司营业费用比上年减少598亿元，营业费用率同比下降294％；综合赔付率同比下降279％。公司总资产比年初增长75％；资产负债率比年初降低181个百分点；固定资产净值加在建工程占净资产比例比年初下降31％。

　　    数字是经营状况的最直观说明。该上的指标上去了，该下的指标下来了。以此为据，用“有效益增长”来评价过去一年中国人保的业绩，应该是比较实际、比较贴切的。

　　    为什么作为老牌国有独资保险公司的中国人保，在去年宏观经济环境并不宽松、保险市场竞争激烈的条件下，仍能取得人均保费增长101％、人均利润增长9279％的显着效益？

　　    大而论之，记者赞同中国人保决策层的自我总结，将其原因归结为六方面：一是以江泽民同志“七一”重要讲话和十五届五中、六中全会精神全面推进业务工作；二是公司上下在改革发展的一些重大问题上逐步一致，激发了全员开拓创新的积极性；三是按季召开经营形势分析会议，适时采取比较符合实际的措施；四是各分公司领导班子转变作风，切实帮助基层解决实际问题；五是抓重点、抓关键，各分支公司坚持“抓大不放小”，突出抓好统括保单、大专案、标志性专案及政府采购专案等攻关展业；六是各级领导身先士卒，广大员工忘我工作。

　　    具体而言，记者以多次参与中国人保重大活动跟踪采访的切身之感，认为中国人保过去一年在新战略目标的调整确立，体制机制的大胆创新、基础管理的加强落实等重大方面，确有不少新思路、大动作，这对于公司全年最终达到有效益增长的目标，起到了举足轻重的作用。

　　    从去年初回访人保总部机构与人事重大改革，到年底参加人保全国城市分公司会议，记者总感到有一根红线贯穿于人保全年工作的始终，这就是中国人保确立了新时期战略目标——建设一个综合性、多元化的国际保险（金融）集团。去年2月，中国人保全国分公司总经理会议正式阐述了这一战略目标，并制定了实现目标的“三步走”战略步骤，展现了未来中国人保在保险全球化背景下的发展前景，八万员工从中看到了希望，增强了生存的危机感、发展的紧迫感和创业的责任感。公司内部凝聚力增强，士气大涨，一系列以市场为导向的改革举措因此得以迅速出台和实施。

　　    如果说，高起点的新时期战略目标，为中国人保业务有效益增长孕育了动能，那么，接连推出的管理体制创新，则加速了动能的释放。

　　    2001年年初，中国人保放响人事创新重炮，公开宣布废除内部行政级别、推行管理级别，以业绩论英雄，决定提升保费规模达3亿元以上、人均保费和利润超过全国和省内平均水准的基层分支公司的地位，凡达标的分支公司主要负责人可享受省分公司副总经理待遇。这一决定空前激发了基层分支机构的展业积极性，至年底已有33个基层分支机构达标。广东顺德支公司在人保系统3000多个县级机构中脱颖而出，其贡献甚至超过了某些边远省分公司。政策兑现，该支公司总经理郭莲珍此次与她的省公司老总一起，来京参加了全国分公司总经理会议，与她一同与会的还有32位地市分公司的总经理。

　　    为增强公司快速反应能力和市场竞争力，经营机制创新围绕建设“三个中心”展开。唐运祥总经理上半年率队亲赴山东、广西，考察了14个中心城市分公司和7个县区支公司，并与48个县区支公司经理进行了面对面座谈，决定在全系统中心城市分公司全面建设客户服务、业务和财务“三个中心”，以此夯实总公司统一法人制度的主要微观基础。其以客户为中心的理念，通过95518全国统一服务电话广为传播。经过反复比较论证，去年10月形成了统一的比较完善的《三个中心建设运行方案》，今年全面推开，从而使城市分公司真正成为公司新战略的支撑点。与此同时，产品开发管理新机制的初步建立，使公司2001年开发的新产品数量跃为2000年的155倍，为年内推出的“保险大超市”提供了新货源。建立大项目、统括保单业务经营机制，不仅实现了民航机队、中海石、大亚湾核电站等标志性专案的续保，还承保了三峡工程、西气东输、青藏铁路、龙滩水电站、中石化、中储粮、秦山三期、南京地铁、深圳地铁、上海磁悬浮铁路、公证员责任以及九运会等重大专案。构建新型行销机制，为最大限度地满足客户差异化需求开拓了管道。再保险机制改革取得突破，有效分散了风险。资金运用管理机制投入运行半年，即实现收益205亿元，收益率达到411％。

　　    基础管理工作也有所加强。其中，大集中的资讯技术建设取得进展，综合性的计画统计制度基本建立，系统性的财务会计制度正在完善。尽管在基础管理方面还存在这样那样的缺陷和问题，但在中国人保这一年的效益账簿上，我们仍然应该为其记上一笔。

　　    回头看去年，中国人保实现有效益增长不易，可圈可点。抬头望今年，市场争夺更激烈，确保业务增长有效益更面临挑战。越是抢占市场越要注重效益，记者相信，这不仅是中国人保的新年目标，也是中国保险企业共同的目标。

　　

　　（原载2002年1月22日《中国保险报》）