太医人　谱新章　登高处　眺远洋〔1〕
　　知彼己　惜时光　绘愿景　发新航

　　东莞市太平人民医院始建于1954年。经过50多年的建设与发展，现已成为东莞南部地区最大一间环境优美、设备精良、技术力量雄厚的集医疗、急救、教学、科研、保健、康复于一体的现代化区域性市级中心医院。近年来，先后承担多个高等医学院校本科和研究生的临床教学任务，并与省内多家知名医院有广泛的业务协作关系，现已成为暨南大学医学院非直属附属医院。面对新的形势和新的要求，医院领导审时度势，集中全员职工的智慧，适时提出了面向未来的发展思路、发展战略和发展规划，将改革创新的新阶段奠定在全院职工美好愿景的基础之上。

　　第一节　实事求是的战略定位

　　判断一个战略定位是否是应该意义上的战略定位，是否具有指导未来发展的真实力量，重要的标准就在于这个战略定位的依据是不是坚持了实事求是，是不是从实际出发，是不是客观科学。太平人民医院坚持实事求是的原则，在充分回顾、分析、研究过去工作、新的形势和现实挑战的基础上，确定了自己的发展战略定位。

　　一、战略定位的主要内容

　　综合有关资料文献，我们可以将太平人民医院的未来发展战略定位概括为：以科学发展观为指导，整合资源，强化内涵，打造医院核心竞争力，促进医院持续协调发展，坚持以病人需求为导向，实施技术兴院、服务立院、人才固院、文化强院四大战略，把太平人民医院建设成为以“大综合、强学科、精专业”为特色，集医疗、科研、教学、预防、保健、康复为一体的临床教学型医院，市内一流、省内著名、国内知名的提供高品质医疗服务的综合性“三甲”医院。这个战略定位至少包括医院层级战略定位、战略内容分类定位和医院特色发展定位三个大的方面。

　　（一）医院层级战略定位

　　太平人民医院总的发展战略定位中，关于医院层级的发展战略定位主要体现在四个方面，即：区域层级战略定位、医疗特色战略定位、服务特色战略定位和实力等级战略定位。

　　太平人民医院的区域层级战略定位是：打造市内一流、省内著名、全国知名的医院。所谓市内一流，指的是在东莞市内，太平人民医院在综合实力上是一流的，站在前列的。虽然太平人民医院地处东莞南部的虎门，但其影响力却远远超出了地域的限制，与东莞市人民医院等都属于市级医院。今后要进一步巩固现有的优势，不断拓展特色，使得技术水平、管理水平、服务水平和社会影响力等方面，都成为真正的市内一流。所谓省内著名，指的是在省内，在一些技术领域，在一些专科上，甚至在管理上、服务上，太平人民医院在同行业中具有重要地位和影响，患者广泛地来自于省内各地。所谓全国知名，指的是太平人民医院的某些科目、专科、专病、专家，具有全国范围的影响，在全国性的专业会议上，经常有太平人民医院的代表发言；在全国性的表彰活动中，经常有太平人民医院的受奬者；在太平人民医院的住院部中，经常有来自全国各地的患者。

　　太平人民医院的医疗特色战略定位是：集医疗、科研、教学、预防、保健、康复为一体的临床教学型医院。通过努力，太平人民医院已经成为暨南大学医学院非直属附属医院。这对太平人民医院来说，是历史性的发展事件，可以大大地提升医院的综合实力。一是可以大大增加太平人民医院专业人员到暨南大学医学院进修的机会，不断提升专业人员的综合素质；二是可以更加直接地接受暨南大学医学院的医学成果，并尽可能地将其转化为太平人民医院的医疗力量。以成为暨南大学医学院非直属附属医院为起点，进一步拓展合作空间，努力使太平人民医院成为有关医学院的教学医院、实习医院，多方面、多途径提升医院的实力，更加紧密地将教学与临床结合起来，努力打造综合性的临床教学型医院。

　　太平人民医院的服务特色战略定位是：集医疗、科研、教学、预防、保健、康复为一体的综合性医院。作为一间市级医院，身处流动人口较多的地区，太平人民医院将自己的服务特色定位为综合性医院，内容包括医疗、科研、教学、预防、保健、康复等多方面。当然，主要的特色是医疗，其次是科研和教学，而预防、保健、康复等项目，都是围遶主要特色而展开的。

　　太平人民医院的实力等级战略定位是：集医疗、科研、教学、预防、保健、康复为一体的三甲医院。创建三甲医院，是太平人民医院的近年发展目标，也是太平人民医院实现大发展的历史性跨越。三级甲等医院（简称“三甲”医院）是依照中国2008年版《医院分级管理办法》等的规定而划分的医院等级之一。三级甲等医院是中国内地医院实行“三级九等”划分等级中国家特殊医院以外的最高的一级。医院等级评定坚持“六重三不”原则，即重服务、重管理、重质量、重安全、重基础、重保障、不搞运动、不搞形式、不弄虚作假。考核的主要项目包括医疗服务与管理、医疗质量与安全、技术水平与效率。实行1000分制，900分以上评为三级甲等，750分~900分评为三级乙等，600分~750分评为三级丙等。医院等级不搞终身制，实行动态管理。医疗质量综合考评标准突出“以病人为中心”的服务理念。三级医院指的是病床数在501张以上、向几个地区提供高水平专科性医疗卫生服务和执行高等教育、科研任务的区域性以上的医院。三级甲等医院的基本条件包括硬件、软件等多方面，主要的有：①医院应有正式的病房和一定数量的病床设施。以实施住院诊疗为主，一般设有相应的门诊部。临床科室，至少设有急诊科、内科、外科、妇产科、儿科、中医科、耳鼻喉科、口腔科、眼科、皮肤科、麻醉科、康复科、预防保健科。②应有基本的医疗设备，设立药剂、检验、放射、手术及消毒供应等医技诊疗部门。医技科室，至少设有药剂科、检验科、放射科、手术室、病理科、输血科、核医学科、理疗科(可与康复科合设)、消毒供应室、病案室、营养部和相应的临床功能检查室。③应有能力对住院病人提供合格与合理的诊疗、护理和基本生活服务。④应有相应的、系统的人员编配。⑤应有相应的工作制度与规章制度。⑥应有相应的医院文化。 

　　（二）战略内容分类定位

　　为了实现医院的层级发展战略定位，太平人民医院对战略内容进行了进一步的分类。这就是“一个导向，四大战略”。即：以病人需求为导向，实施技术兴院、服务立院、人才固院、文化强院四大发展战略。

　　所谓“以病人需求为导向”，就是始终将病人的需求作为医院生存发展的出发点和归宿点。因为，医院就是为瞭解除病人的病痛、满足病人的需求、提高病人的生存质量而开设的、发展的。所谓“救死扶伤，实行革命的人道主义”，其实就是要以病人的需求为医院一切工作的导向，将人道主义精神贯彻到医院一切工作中。太平人民医院始终把吸引病人、留住病人、服务好病人作为实际工作的价值取向。把“病人至上、真诚关爱”确立为医院的核心价值观，教育广大员工自觉遵守，自觉实践。

　　所谓实施技术兴院战略，就是要求医院为病人提供最佳（完善、全面、一体化、价格合理、高品质服务）的诊疗方案。包括运用中医、西医的最新发明成果，为病人提供当今技术状态下的最佳治疗方案。因为，医疗工作说到底还是要靠技术取胜，没有过硬的本领，解决不了病人的病痛。太平人民医院近年来发展迅速，重要的内容就是全院的技术力量增强了，技术水平提高了，技术设备增多了，技术人员的综合素质提升了。综合发展医疗技术，是实现新的跨越的头等大事。

　　所谓实施服务立院战略，就是要求医院全体员工自觉树立服务第一的观念，充分利用已有的技术，尽可能用最大化的服务帮助病人，建立融洽和谐的医患关系。做好服务工作，是医院赢得患者支持的重要力量。太平人民医院的服务主要体现在两个方面，一是直接服务医院里的患者，二是服务社会，尤其是社区里的民众，帮助他们建立健康、文明的生活方式，构建医院疗效、服务、信誉的三大优势，从而在群众中不断树立并巩固其公信力。

　　所谓实施人才固院战略，就是要通过引进人才、培养人才、使用人才、输出人才，形成人才梯队，保持并不断更新掌握高新技术的人才队伍，包括技术服务队伍、经营销售队伍、管理协调队伍等3支队伍。最先进的技术、最有效的服务，都要通过人去理解、去实践、去落实。人才，是医院发展的最重要保证。太平人民医院近年来的发展证明，正确培养人才，科学使用人才，善于发现人才，合理引进人才，是医院快速发展的重要措施。

　　所谓实施文化强院战略，就是要通过培养、整合医院的各种文化力量，开展形式多样的文化活动，培养多方面的文化人才，发挥文化的整体功能，形成团结和谐、积极向上的良好氛围，推动医院各项事业科学发展。在各项文化活动中，开展医德医风教育最为重要，医德医风是医院文化的核心和灵魂。医务工作者，首先要有高尚的道德情操。所以说，加强以医德医风教育为主要内容的医院文化建设，是实现医院强大发展的重要力量，具有十分重要的战略意义。

　　“一个导向，四大战略”的战略分类定位，是一个整体，不可分割。“一个导向”具有核心的位置，总揽全局，是原则，是方向，是标准，是导航。“四大战略”环环相扣，内在关联，彼此衔接，相互支撑。

　　（三）医院特色发展定位

　　太平人民医院的医院特色发展定位，主要体现在以下三个方面：

　　1.以“大综合、强学科、精专业”为特色。这是从整个医院的特色建设上来定位的。在全院形成大综合的态势，打破各科室之间的森严壁垒，打破各学科之间的森严壁垒，打破各病种之间的森严壁垒，打破各专业人才之间的森严壁垒，形成彼此关联，彼此照应，共同发展的大好形势。但大综合的基础是各个学科都很强，各个专业都很精，都有自己的特色，都有自己的强项。只有这样，将综合与专业结合起来，将整体与科室结合起来，医院才会是一个真实的家园，一个患者信得过的精神家园。

　　2.致力于专科建设，形成“院有专科、科有专病、病有专药、人有专才”的特色。专科建设是“三甲”医院的要求，也是太平人民医院多年来追求并已开始形成的医疗特色。作为发展战略目标，太平人民医院对专科建设有自己的理解。一是“院有专科”。通过努力，使得医院里有在社会上影响重大的专科；二是“科有专病”。各个科室都有自己独立解决的病种；三是“病有专药”。对待疾病，太平人民医院追求具有自己特色的药品配方，特别是中西医结合的药品配方；四是“人有专才”。无论是引进的还是自己培养的人才，都有自己的专门才干，都能在某一方面担当一面，做出独特的贡献。做到了这四个“专”，所谓的专科建设才会是实实在在的、卓有成效的。

　　3.各科室管理都有自己的特色。太平人民医院在发展战略的落实上，并不追求医院内部的所有科室整齐划一，而是大胆放权，鼓励各科室根据自己的实际情况，结合各种有利条件，在管理上不断创新，追求自己的科室管理特色。于是，全院就会形成百花齐放、争奇夺艳的美好景象。你追我赶，见贤思齐，相互学习，相互砥砺，管理体制和机制都有了不竭的活水，就会推动医院不断进步发展。

　　二、战略定位的现实依据

　　太平人民医院制定自己发展的战略定位，有着坚实的现实依据。这些现实依据，既是已经存在的客观现实，也是现实存在的主观需要，是主观与客观的辩证统一，具有自己的内在逻辑。

　　（一）已经取得的主要成就

　　近年来，太平人民医院已经取得了重大成就。下表将2005年与2010年在一些主要指标上的数据进行列表对比，为我们直观地理解太平人民医院在“十一五”期间所取得的主要成就提供了帮助。

　　太平人民医院“十一五”所取得的主要成就一览表（表格略）

　　不仅如此，为了实现快速发展，实现功能化、规范化管理，太平人民医院近年来增设了质控科、科教科、社会事务科等10多个职能部门。目前，医院设有职能部门18个，常规运作的专项工作领导小组和专项工作管理委员会25个。

　　增设了呼吸内科等10多个科室。目前，医院有临床科室31个、医技及辅助科室11个，1间分院、3间门诊部。儿科、呼吸内科、神经内科和心内科、泌尿外科、消化内科、耳鼻咽喉-头颈外科、口腔科、骨科已通过市内重点专科与特色专科专家组的评审。

　　仅以呼吸内科为例。2007年科室成立之初只有10名医务人员，28张病床，3名医生轮流倒班。经过4年发展，呼吸内科已经发展为一个拥有66张病床，医务人员49人的大型专科，在东莞市呼吸病学专业领域处于领先地位，申报并通过了东莞市卫生局呼吸病学重点专科评审。

　　（二）实现战略的主要挑战

　　太平人民医院要实现自己的战略，必须正视面临的诸多挑战。主要挑战表现在以下五个方面：

　　1.体制机制问题。现代医院发展，一方面要继续坚持人道主义精神，坚持公立医院的公益性质，同时，必须直面市场，直面社会大众，自觉地将自己融入到市场经济建设实践中，融入到社会建设的实践中。于是，旧的体制机制当然不能适应这样的形势，就要遭淘汰。太平人民医院要实现新的发展，就一定要根据新的形势新的需要，彻底告别旧体制机制，建立健全新的体制机制。

　　2.思想意识问题。由于每个人的历史背景不同、所处的现实环境不同，对事物的看法必然存在差异。尤其是涉及到每个人的实际利益时，所谓不同的看法实际上就是不同的利益诉求的观念体现。对太平人民医院的战略实现构成挑战的主要思想意识问题，一是一些人理性思维不够，较多注重感性。二是一些人对医院的核心价值观和核心竞争力理解不够，较多关注医院的现实利益。三是一些人医疗安全防范意识、质量意识、法律意识比较澹薄，主动服务意识不强，较多停留在“被安排”的层面上，缺乏应有的竞争意识。

　　3.执行能力问题。医院领导层是决策层，肩负宏观研判、战略规划、规则制定等重要任务。他们所做出的决定要真正发挥作用，就一定要依靠中层干部、骨干人物，以及全体员工的准确理解和坚决执行。加强执行力的训练，提高中层干部和全体员工的执行能力，是实现医院发展战略的根本途径。

　　4.结构布局问题。太平人民医院要实现自己的发展战略，就一定要处理好重点、难点、热点和弱点，以及支点、原点、生长点、兴奋点等之间的辩证关系，形成合理的结构布局。选准重点学科、重点科室、重点疾病、重点人才，加大力度推进发展，同时也要注意全院之内的系统平衡和协调，从而实现科学发展、可持续发展、又快又好发展。

　　5.人才队伍问题。人才问题任何时候都会是大问题。与雄心勃勃的发展战略要求相比，现有的情况下，一是人才总量不足；二是人才结构不太合理；三是学科带头人严重不足；四是专业技术人员的综合业务素质有待进一步提高。他们积累了丰富的临床经验，但与“三甲”医院的要求还有距离。对专业技术人员加强培训提高素质将是重要任务。

　　（三）实现战略的现实支撑

　　尽管存在许多现实的挑战，但是既定的战略也具有可以转化为现实力量的现实支撑。最重要的支撑来自于广大群众的现实需要、不断进步的科学技术和理念先进的综合管理。

　　1.广大群众的现实需要。陈就好院长曾明确指出，虎门总人口约80万，其中户籍人口约12万，非户籍人口约60～70万。作为市属医院，太平人民医院要承担虎门镇及周边镇区突发性社会公共事件的医疗卫生应急任务；急危重症患者的急诊、急救任务；对虎门镇和周边镇区下级医疗机构进行技术支持和指导；还要承担高等医学院校学生的临床教学和培养任务；推动和引领莞南地区医疗卫生事业的科学发展。所以说，广大群众都希望太平人民医院快速发展，实现重大战略跨越。

　　2.不断进步的科学技术。近年来，太平人民医院花大力气开展高、精、尖的新技术新项目。他们计划在“十二五”期间，每年开展新技术新项目10项以上，并以20%的比例递增，不断提升医院整体技术水平。他们将加强与兄弟医院和国内著名医院的交流与合作，加快科技创新，加大科研、学科建设的投入，加大科研奬励力度，每年适当增加以大学本科或硕士毕业生为主的卫技人员。这些措施都将推动医学科学技术快速发展、不断进步。

　　3.理念先进的综合管理。令人称赞的是，太平人民医院大胆引进一些市场经济的理念和做法，改革单位的经营和人事等方面工作，获得显着成效。比如，实施了岗位效益工资分配制度和非专业技术岗位工资分配制度；推行科室成本核算，减少浪费现象；形成以人为本、重绩效、重贡献，向优秀人才和重点岗位倾斜的激励机制等。各科室结合自身实际，大胆创新，取得了许多好的经验。比如神经内科形成了“四个特色”的管理创新模式。特色一：创建三位一体 （门急诊、影像部、住院病房）的脑卒中緑色通道；特色二：创建医护联合查房制度，实现医护人员与病人零距离密切沟通；特色三：创办模拟投诉预警会，增强对医疗风险的扺御和防范能力；特色四：实行英语交班制度，大大提升国际交流能力。

　　三、战略定位的内在逻辑

　　太平人民医院的战略定位，是太平人民医院领导集中全员职工的智慧，坚持实事求是的思想路线，坚持从太平人民医院的现实条件和现实需求出发，大胆创新、勇于开拓的结果，并不是简单的宏观口号，而是有其内在的逻辑运演。

　　（一）战略定位的时空方位

　　战略定位，面向未来，指向发展。从这点来看，战略目标不是现今的既在现实，而是对现今的既在现实的超越、扬弃，是立足于现实的比现实更美好的利益追求，更美好的目标设定。战略定位，集中了员工对未来的种种祝愿和期盼，集中了领导对未来的种种构想和描绘。站在今天的现实上，一手牵着过去，一手指向未来，这样的战略定位就具有丰富的历史感、现实感，才会在历史与现实的交汇中找到未来的出发点，找到内在的时间逻辑，并顺着这个时间逻辑逐步展开，赋予未来的时间逻辑以丰富的现实意义。

　　战略定位离不开具体的空间位置。太平人民医院地处虎门镇，一切的空间拓展都要从这里出发。现实的空间是对过去空间的超越。比如，2007年医院实现搬迁，硬件得到很大改善。现实空间又是未来空间的起点。在战略层面，太平人民医院未来要拓展发展空间，要增设科室、医疗中心、分院、门诊部，将医疗触角伸向更大的范围，为更多的人群提供服务。

　　站在时间和空间的交汇处，站在过去、今天和未来的交汇处，太平人民医院制定战略定位，就比较符合实际，符合广大员工的利益诉求，就会承接时间和空间的逻辑，顺利地延伸拓展。

　　（二）战略定位的比较选择

　　战略定位的目的是给自己确定新的目标，新的兴奋点。但是，确定战略定位的依据并不仅仅只是自己的时空方位，而是放在全社会、全现实中的时空方位，进行综合性的分析比较。

　　一是要从多个维度进行审视，多找几家单位进行比较。有的与自己基本相当，有的比自己稍微强一些，有的比自己稍微弱一些，从而可以较清醒地认识到自己的行业地位。

　　二是要参考本单位原来的战略定位，比较其价值，从而确定超越的起点和与历史的衔接点。

　　三是要从多角度进行审视多种方案，找到最佳的方案。战略定位，是对未来多个发展可能性的预演，也是对未来多个发展可能性的一种客观的选择。只有比较，才能确定某种方案更加符合未来的趋向，更具有现实的战略意义和价值。

　　（三）战略定位的目标设立

　　在进行了时空定位、比较分析之后，确定现实的战略目标，这就是战略定位。在逻辑关联性上，战略目标定位是整个战略定位过程的最后阶段，也是整个战略定位过程的结果和标志。因为，整个战略定位活动，就是要获得这个结果，这个结论。

　　但另一方面，战略目标设立也是整个战略定位活动的开始，或者说，战略定位活动的开始起点，就是战略目标设立。围遶战略目标设立，才开始了关于战略定位活动的一系列过程。战略目标设立，是整个战略定位活动的核心概念。偏离了这一核心概念，战略定位活动就无法完成。

　　太平人民医院的战略定位活动，就是围遶“太平人民医院向何处去？怎么去？”的问题而展开。最后由太平人民医院决定的战略定位，就是对种种构思和对策进行分析比较鉴别而提炼升华的结果。

　　第二节　指导全局的战略思路

　　战略定位确定之后，还要将这些内容进一步具体化，化为具体一些战略思路，再化为具体的战略行动。战略思路，是连接战略定位与实践行动的中间环节，具有重要的地位与作用，不可或缺。具体说来，太平人民医院的未来发展，要将一个导向四大战略的战略定位进一步具体化为战略思路，化为具体的战略行动。这样的战略思路，具有全局性的指导意义。

　　一、战略思路的科学价值

　　战略思路对全局性的发展都具有重要意义和价值，医院发展战略思路，就是对全医院的未来发展具有战略意义和价值的思路。

　　（一）科学的思路决定实践的出路

　　在哲学本体论的层面上，我们说存在决定意识，物质决定意识，这是唯物主义的观点。但在实践论的层面上，人的任何行动都是在一定的思想观念指导下进行的，人的外在的实践行动都源于内在的思想观念。外在的实践行动，都是内在的思想观念的外化行为，是以实践行动的方式呈现着的、存在着的思想观念，是获得了外在物质存在形式的思想观念。在这个意义上，思想观念决定实践行动。许多人有勇无谋，可以成为英雄，但成不了军事家，原因就在于他缺乏正确可行的思想观念。可见，科学的思路决定实践的出路。

　　太平人民医院近年来发展迅速，影响力快速拓展，重要的原因就是医院领导层带领大家找到了科学的思路，顺应了民众的需求，顺应了市场的规律，较好地将社会公益性与利益导向性结合起来，沿着科学的思路找到了越走越宽广的实践出路。

　　（二）思维的高度决定行动的长度

　　实践证明，思路的层次高低，决定了实践的深度、广度和长度。有的人，走一步看一步，缺乏长远眼光，目光短浅，当然干不成大事；有的人，走一步看三步，甚至更远，胸怀大志，目标明确，意志坚定，终于成就大事业。古话说：人无远虑，必有近忧。站得高，看得远。凡事，预，则立；不预，则破。这些古训，都是说明思路，尤其是高水准思路具有极其重要的科学价值。善于谋略的人，是思维高超的人，是比别人站得更高、看得更远的人。

　　（三）太平人民医院总体战略思路

　　根据《东莞市太平人民医院“十一五”规划工作总结及“十二五”发展总体规划》的精神，“十二五”期间，太平人民医院总的工作指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻落实科学发展观；以创建“三甲医院”、“平安医院”为切入点，继续发扬勇于改革、创新的办院作风，努力在学科建设、医疗安全、拓展服务、文化建设等方面取得新突破。坚持以人为本，树立经营理念，主动适应社会主义市场经济，理清发展思路，创新发展模式，以提高医疗服务质量为核心，以学科建设为重点，以培养高素质人才队伍为关键，以加强医院管理和切实提高医疗技术水平为保障，努力把该院建设成集医疗、科研、教学、预防、保健、康复为一体的教学临床型医院，从总体上实现管理水平、医教研水平、人才培养质量、服务社会能力的新跨越、新发展，全面提升医院的整体实力和综合社会服务能力，为东莞市的社会和经济发展，为东莞市的医疗卫生事业发展做出应有的贡献。 

　　这个总的战略思路，包括了政治信念、核心价值观、发展目标、主要思路、主要路径、价值评判、作风建设等多方面内容，是对一个导向四大战略的进一步细化和深化。

　　二、战略思路的具体制定

　　围遶总的战略思路，太平人民医院进一步细化了战略思路，通过实施以下三大战略措施，将一个导向四大战略落实到实践层面，成为推动医院实现跨越式发展的现实力量。这三大战略措施就是：擦亮技术品牌、提升服务文化、营销整体形象。

　　（一）擦亮技术品牌

　　医院的核心任务是治病救人，救死扶伤。我们强调医务人员一定要医德高尚，医术精湛。只有将高尚的医德与精湛的医术结合起来，才会成为优秀的医务人员，才会成为人道主义的真正使者。所以说，要大力发展医院，要实现医院的快速发展，就一定要不断提高医学科学技术水平，大力发展医学科学技术力量。

　　医学科学技术水平，是医院的真功夫。医学科学技术水平，是推动医院发展的第一生产力。医学科学技术既体现在高新技术设备等硬件上，更体现在掌握高新医学技术的科技人才、合理整合医学资源的组织结构等软件上。因此，要实现医院发展战略，就一定要打好医学科学技术这张牌，擦亮医学科学技术的品牌，落实技术兴院战略，真正让发展医学科学技术，成为医院发展的重要战略。

　　（二） 提升服务文化

　　医院给患者提供医疗服务，将医学科学技术通过全程全方位的服务转化为为患者治疗疾病的力量。在医疗技术水平相近的情况下，患者选择医院的关键因素就是医院的服务水平。所以说，打造服务品牌，提升服务文化，同样是医院发展的重要战略。

　　从内容上看，服务品牌包括服务理念、服务质量和服务效果三大方面。在服务理念的层面上，教育职工认识到：“病人可以没有太平人民医院，但太平人民医院不能没有病人”；教育职工养成“病人至上、真诚关爱”的服务理念。在服务质量上，强调不断细化服务措施、优化服务流程，强调细节的重要性。在服务效果上，强调“把‘对’让给病人”的概念，强调患者的利益第一，尊重患者，理解患者，帮助患者。

　　从类别上看，服务品牌包括基本服务、规范服务和主动服务三大方面。基本服务是一般服务，做到规范服务和主动服务才是优质服务。医务人员要以患者为中心，向患者提供主动、积极、有效的服务。近年来，太平人民医院推行“五个一”医疗服务法，收到很好的效果。具体内容是：①一个温馨的微笑；②一句真诚的问候；③一番亲切的医患沟通；④一套严谨规范的诊疗动作；⑤一声良好的祝愿。

　　为了更好地体现和实现服务文化，全面落实服务立院战略，太平人民医院提出了“团结、奉献、优质、开拓”的院训。“团结”是处理员工之间关系的准则；“奉献”是处理个人与集体之间关系的准则；“优质”是处理医患关系的准则；“开拓”是处理事业与发展之间关系的准则。这八个字寓意深刻，较为全面，能够指引、激励全体员工为患者提供安全、舒适、优质、高效的现代化医疗与保健服务，为了太平人民医院的事业发展而精诚合作、创新发展。

　　（三）营销整体形象

　　在市场经济的大背景里，医院只有主动适应、顺应市场经济的发展趋势，自觉成为市场经济的主人，医院的发展才会顺利。医院要积极主动地面向社会，面向大众，面向患者，宣传自己的技术和服务，宣传自己的品牌技术、品牌科室、品牌专家、品牌服务，从而赢得社会理解和支持，赢得患者的尊重和满意。

　　要实施品牌营销战略，首先，要以患者需求为中心，追求患者的高满意度。要把满足患者的需求和利益的工作制度化、具体化和实操化，贯穿于品牌营销工作的全过程。其次，要强调医院的每一位员工都有责任营销医院的品牌，成为医院品牌的营销者。要时刻强调：每个员工都是医院发给病人的一张名片；每个员工的一举一动，都是医院形象的具体体现。

　　医院的形象通过医院与患者、与社会之间的各种活动而展开；通过与患者之间、与社会之间开展各种各样的活动，建立各种各样的联系，医院形成、树立并确立了自己的社会形象。所以，要不断地营销医院的社会形象，就一定要开展形式多样、内容丰富的活动，显示医院的存在价值，体现医院的社会风采。在与患者、与社会的互动中，建立、巩固和拓展医院与患者之间的联系、与社会之间的关联。

　　近年来，太平人民医院建立瞭高效的投诉处理机制。在各科室、各楼层设立意见箱，将24小时投诉电话公之于众，并及时督促整改，有效地促进了医疗护理质量进一步提高。仅2010年就收到锦旗121面，表扬信31封，匾牌1块，病人满意度调查均大于90%。2007年以来，太平人民医院连续3年荣获“东莞市医院管理一等奬”；2009年获得了东莞市文化建设“标兵医院”荣誉称号；心内科、门诊西药房、呼吸内科荣获“东莞市青年文明号”；2009年度呼吸内科护理组荣获“东莞市女职工建功立业文明岗”荣誉称号；医院先后获东莞市科技进步奬10项，等等。要实现医院的更大发展，就一定要珍惜这些财富，在进一步营销医院整体形象的过程中不断拓展医院的整体形象，把太平人民医院建设得更好，发展得更好。

　　三、战略思路的宣传贯彻

　　总的战略思路和具体的实施战略，对太平人民医院的未来发展具有内在的规定性和方向的指引性，因此，必须认真研究，深刻领会，宣传教育，贯彻落实。

　　（一）让员工理解接受

　　员工是医院核心价值观、发展战略、战略思路以及一个又一个具体发展战略措施的实践者；正是因为有了全体员工的一个又一个具体的实践活动，一天又一天的实际工作，医院的核心价值观、发展战略、战略思路以及一个又一个具体发展战略措施，才会外化为医院的日常性工作、制度性工作、专题性工作和突发性工作，才会外化为一个又一个具体的医疗活动，一个又一个具体的医患关系，才会外化为医院一个又一个的活动着的形象，成为医院存在和发展的现实力量。全体员工对医院核心价值观、发展战略、战略思路以及一个又一个具体发展战略措施的理解和掌握十分重要，而更为重要的是不走样的、坚定的贯彻落实，并在具体的实施过程中创造性地发展和推进它们。俗话说：“人心齐，泰山移”，“步调一致才能得胜利”。全体员工认真学习理解医院的总体决策，准确把握医院的政策规定，是实现医院科学发展、快速有效发展的决定性因素。

　　（二） 让患者理解接受

　　患者是医院战略和政策的直接受益者，利益相关者。在很大程度上，医院战略和政策的制定实施，都是为了更多更好地实现患者的利益，最大限度地解除患者的病痛，最大限度地满足患者的实际需求，最大限度地为患者提供高质量的服务。对医院来说，最基本的矛盾就是医患矛盾，最基本的关系就是医患关系，最重要的事务就是医患事务。所以，医院最重要的工作，就是解决医患矛盾，理顺医患关系，处理医患事务。医院的战略和政策，只有得到了患者的理解、接受和支持，才能行得通，出实效。

　　（三） 让社会理解接受

　　医院要树立自己的社会形象，实施品牌营销战略、形象拓展战略，就一定要采取措施，扩大医院的社会认知范围，提升医院的社会形象，拓展医院的社会影响力。其中，最重要的工作之一，就是要大力宣传医院的战略和政策，要宣传太平人民医院的一个导向四大战略、一个战略思路五大具体战略，让社会理解、接受、支持医院的工作，并努力让更多的社会人士关心医院的发展，让更多的患者主动来医院就医。社会是医院潜在的市场，广大民众是医院潜在的患者。医院对社会的影响力，就体现在医院有越来越多的潜在患者，有越来越多的社会人士在注视着医院，在自觉自愿地瞭解医院、宣传医院、推介医院。社会对医院的理解越准确深刻，医院对社会的影响力就越广越久远，医院的发展潜力就越来越厚重。

　　第三节　催人奋进的发展规划

　　为了实施一个导向四大战略的战略定位、一个战略思路三大战略措施，太平人民医院还在实践落实的层面、具体操作的层面制定规划，分布实施，力争快速改变医院的面貌，增强医院的实力，推进医院的发展。这些规划包括三大方面：不断拓展的建设管理规划、层次递进的人才培养规划、大力投入的创新发展规划。

　　一、不断拓展的医院建设规划

　　太平人民医院地处虎门镇，处于改革开放的前沿地带，处于流动人口相对集中的地区。要实现对社会做出更大的贡献，对人民群众付出更多的服务，就一定要拓展规模，实现规模效应。

　　（一）医院规模拓展规划

　　在现有的基础上，根据医院的实际情况，综合各种条件和资源，未来3~5年内，太平人民医院的规模拓展主要体现在以下几个方面，简称“三四五”规模拓展规划。

　　所谓“三”，就是建设三个分门诊部。通过在不同地区、社区开设分门诊部或社区卫生服务中心，以满足患者便利就医，更好地占领卫生市场，拓宽医院的规模，尤其是社会影响力规模。其中一项重点工程，就是完成运河分院病房大楼及其配套设施工程建设。对运河分院专科布局进行新的调整，重点发展中医科，设住院病床30张，预计日门诊量约1000人次；底层作为检验科、放射科等医疗用途，2层作为员工文体活动中心。

　　所谓“四”，就是建设四大中心。四大中心，包括肿瘤医学中心、健康管理中心、糖尿病诊疗中心、肾病血液透析诊疗中心。建设四大中心，充分发挥医院的专科特色，进一步实施医院的技术立院战略、专科特色发展战略，有利于进一步提升医院的综合实力，打响医院的技术品牌，为广大患者提供更多更高质量的医疗服务。

　　所谓“五”，就是开办五个院中院。五个院中院，包括妇女儿童医院、心脑血管医院、皮肤病医院、老年保健院、骨科创伤手足外科医院。开办五个院中院，目的就是进一步集中医院的有关资源，形成合力，显示实力，为患者提供多方位的服务。

　　（二）医疗规模拓展规划

　　在“十二五”期间，太平人民医院要进一步拓展医疗规模，增强服务能力，提升服务品牌。具体有三项指标：

　　1.加大临床科室建设力度。5年内，临床科室由现有的31个增加到34个。从数字上看，临床科室只是增加了3个，实际上，通过改革创新，对现有的31个临床科室进行调整、充实，有的要合并，有的要肢解，有的要扩大，有的要增加。所以，设计目标制定的34个临床科室，实际上已经是对现有31个临床科室的实质性改变，有的甚至是根本性的改变。

　　2.扩大病区建设规模。“十二五”期间，对现有病区进行调整增删，在现有病区25个基础上，总数达到28个病区。调整病区数量，整合病区资源，扩大病区规模，更好地体现“科有专病”的特色建设思路，凸显专科专病、专病专医的医疗理念。通过扩大病区规模，调整病区结构，大大增强医院治疗疾病的能力，服务患者的能力。

　　3.增加床位设置数量。“十二五期间”，床位设置数量由现有的900张增加到1200张，增加300张。通过增加床位数量，一方面，更加满足作为三甲医院的要求，同时也是进一步增加医院的服务能力，更好地为患者提供高质量的服务。在增加床位数量的同时，进一步增加配套设施，完善各种工作机制，充分发挥床位的功能，提升床位的临床实效。

　　（三）事业规模拓展规划

　　拓展医疗事业规模，有三项重要指标：

　　1.医院年业务收入由2010年的4.43亿元，到“十二五”期末突破8.0亿元。

　　2.力争年门诊和出院人次增加10%以上。至“十二五”期末，年门诊量达到180万人次，年出院病人达到6万人次。

　　3.其它相关的医疗、检查、护理、教学、科研等任务指标，按“三甲”医院要求，全面高质量完成。

　　二、层次递进的人才培育规划

　　人才是医院发展的关键因素。重视人才工作，培养高素质人才，合理使用各层次人才，为人才发挥作用提供实质性的支撑和保证，都是关系到医院是否能够和怎样发展的大问题。  

　　（一）增加编制总数

　　全院人员编制，由现有的1391人增加到1800人左右。因为，医院规模扩大了，病区增加了，科室增加了，床位增加了，没有一定数量的人员，很难实现医院工作的正常有效运转。

　　（二）改善队伍结构

　　到2010年底，全院卫生技术人员有1207人，其中，中高级职称人员共301人，包括正高职称20人，副高职称125人。高级人才显然太少。“十二五”期间，具有博士、硕士学位的人数分别要达到10人和200人以上；正高职称和副高职称者要分别达到40人和300人；护理人员大专以上学历达80%以上，其中护士长学历结构达到本科70%、大专30%。达到这样的数字，医院的人才结构就得到了较好的改善，更好地为患者服务，促进医院的快速发展。

　　（三）实施层次推进

　　由于医院工作涉及多方面，因此，需要的人才也是多方面多层次的。根据医院发展的实际情况，要实施层次推进的人才培育规划。一是在面上实施“继续教育工程”，对现有人员加强专业和医德等方面的培训，让大家都得到应有的提高。二是培养学科带头人，特别是对重点学科、重点科室、重点疾病，要有计划重实效地培养人才。三是有意识地实施“名医工程”，树名医、树典型，充分发挥名老专家的积极作用。

　　三、大力投入的创新发展规划 

　　创新是医院发展的永恒动力，没有创新，就没有发展，没有生命。大胆创新，善于创新，鼓励创新，应用创新，是创新发展的重要环节。因此，要大力投入创新发展，包括资金投入、设备投入、人员投入、管理投入、精神投入、政策投入等多方面投入。

　　（一）医学重点专科建设规划

　　学科和重点专科建设是医院内涵建设的重点，没有重点，就没有特色，就没有发展。

　　1.细化专科设置，组建中医科住院病区、肾病内科、肿瘤内科等专科，并按照重点（特色）专科的要求和条件对他们加强建设。

　　2.在保持儿科、心血管内科、呼吸内科、神经内科、口腔科、消化内科、泌尿外科、皮肤性病科等专业优势的同时，重点发展妇科、产科、急诊科等专业，积极扶植一些发展较慢的科室，以达到均衡有序发展的目的。

　　3.进一步加大科研、学科建设的投入，加大科研奬励和学术交流力度，不断提升全院的学术水平。

　　（二）医院管理创新建设规划

　　加强和创新医院管理是实现医院发展战略的重要保证。因此，在制定和实施医院发展战略时，一定要同步制定和实施医院管理拓展规划，保证管理不脱节。太平人民医院的医院管理创新建设规划主要包括以下内容：

　　1.坚持依法管理、民主管理和科学管理。坚持依规管院，以法治院，完善院务公开，加强审计和监督。修订和完善医院各项规章制度，充实调整医院各管理委员会，进一步发挥工会等组织在医院管理中的积极作用。

　　2.健全和完善医院二级职能机构设置。实行中层干部及科主任、护士长的任期综合目标责任制管理，建立管理岗位津贴和考核制度，充分调动大家的工作积极性。

　　3.努力建设和谐医院。坚持效益领先、兼顾公平的分配原则，进一步深化内部人事和分配制度改革。在个人收入分配上把医务人员贡献大小与业务水平高低与分配挂钩起来，争取全院职工年收入以15%幅度递增。同时，不断完善现有医院信息系统和医院网站，建设数字化医院。进一步充实管理人员，有计划选拔管理人员进行培训深造，不断提高管理素质和能力，打造一支高水平的管理队伍，努力建设学习型医院。加强医院文化建设，进一步活跃员工文化生活，共同建设和谐医院。

　　（三）医院综合能力建设规划

　　医院发展的重要标志，是医院综合能力的提升，是这些能力的有效运用和不断创新。太平人民医院的发展创新，一定要在大力投入重点科室、重点学科、重点人才等的同时，更加注重医院的综合能力建设，为建设和谐医院、幸福医院提供保证。主要是要加强医院的影响竞争力建设、和谐创新力建设和文化凝聚力建设。

　　1.医院影响竞争力建设。医院影响力主要是指医院在社会上的应有形象、口碑、知晓率、信任度、美誉度等。要通过实施营销整体形象等战略措施，扩大医院影响力。而医院竞争力，主要指医院的行业地位和价值。要通过实施技术兴院、人才固院等战略，保持医院在医疗行业的技术、人才优势，增强竞争力。医院影响力与竞争力是辩证统一的；没有社会地位，很难有行业地位，同样，没有行业地位，更难谈上社会影响。练好内功是根本，拓展影响很重要，相辅相成。

　　2.医院和谐创新力建设。医院和谐力主要指医院里医患关系和谐、医管关系和谐、医护关系和谐、医医关系和谐、医技关系和谐，以及医社关系和谐等。加强医院和谐力建设，就是要加强医院的多方面沟通协调，相互理解支持，减少误会冲突，齐心协力推进医院进步发展。和谐的保证是不断的创新，在创新过程中实现和谐，巩固和谐。医院创新力，主要指医院的自我更新、自我提升能力。没有相对固定的特色，医院就没有了竞争力；但没有了创新，医院就没有了生命力。技术创新、管理创新、服务创新、观念创新，等等，都是医院发展的不懈动力。

　　3.医院文化凝聚力建设。医院文化力主要指医院的文化氛围、文化价值和文化活动等方面。通过实施文化强院战略，从财力、人力、物力上加大对文化建设的投入，大力提升医院的文化水准，巩固核心价值观，始终保持以患者的需求为导向，为患者提供全方位高质量服务。医院文化的主要作用，就在于统一员工的思想和实践，步调一致，围遶医院的发展战略，充分调动大家的工作积极性，心往一处想，劲往一处使，凝聚力量，凝聚智慧，使整体功能更突出，创造力和发展力更加强大，推动医院实现更大更好的发展。

　　通过以上的介绍分析，我们瞭解并理解了东莞市太平人民医院的战略规划。我们相信，在以陈就好为院长的班子领导下，全体员工群策群力，东莞市太平人民医院一定会成为“三甲”医院，并以此为基础，创新发展，把东莞市太平人民医院的事业，推向历史的新阶段！

　　注释：

　　〔1〕东莞市太平人民医院地处珠水旁、南海边，故有“眺远洋”之句。

　　参考文献：

　　1．范英、刘小敏、董玉整、吕玉波主编：《文化管理创新模式初探——全国文明先进典型广东省中医院的综合考察》，中国中医药出版社，2010年版。

　　2．范英、刘小敏、董玉整、钟焕清主编：《机制管理创新模式概论——全国文明先进典型高州市人民医院改革巡礼》，中国评论学术出版社，2010年版。

　　3．张寿生、范英、刘小敏主编：《和谐医患关系建设概论》，中国评论学术出版社，2008年版。

　　4．董玉整：《医院管理沟通》，姜学林主编：《医学沟通学》第13章，高等教育出版社，2008年版。