太医人　谱新章　管理者　似脊梁
　　医疗队　坚如钢　服务工　响当当

　　俗话说：“人心齐，泰山移。”构建一个结构合理的工作团队，是发挥整体优势，形成团队向心力、团结力、凝聚力和战斗力的关键所在。太平人民医院高度重视团队精神，长抓不懈，不断探索，通过管理理念创新和管理制度创新，以高效率的管理队伍为领头羊、以高水平的医疗队伍为主心骨、以高质量的服务队伍为后勤队，建立了特色鲜明、层次分明、结构合理、分工协作的工作团队，为医院的改革发展提供了坚强有力的团队保障和队伍支持。该院的工作团队建设，不仅成为该院管理的特色和竞争的优势，也为其他医院改革发展提供了参考和借鉴。

　　第一节　建设一支高效率的管理队伍

　　“火车跑得快，全靠头来带。”建设一支高效率的管理队伍，是医院改革发展顺利推进的领头羊。太平人民医院优化了分工明确、权责清晰、运转高效的组织架构设置，坚持和完善了民主管理、公开透明、科学规范的组织运行原则，构建了既有合作、又有竞争、团结活泼的组织激励机制，从而构建出了一支高效率的管理队伍，为医院发展提供了重要的引领力量。

　　一、优化分工明确的组织结构

　　医院工作团队建设属于人力资源管理的范畴，而组织结构设计是医院人力资源管理中最重要的基础工作之一。本目旨在揭示太平人民医院如何优化分工明确的组织结构，从而为建设一支高效率的管理队伍奠定组织基础。

　　（一）关于组织结构的简要涵义及其重要作用

　　所谓组织结构，是通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，具体体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式。组织结构反映了构成一个组织相对稳定的各个分支部门的设置，以及这些分支部门相互之间的纵向协作关系和横向隶属关系，是一个组织人员分布、资源分布和权责分布的结构化表现。每一个分支部门，既是构成整体组织的一个细胞，也具有相对的独立性和完整性。      从系统学的观点来看，系统内部的结构决定系统的整体功能。因而，组织结构的重要作用主要表现是：在一定程度上决定了整个组织的运转效率，进而决定了整个组织的凝聚力、战斗力和向心力。

　　（二）分工明确是优化组织结构的最基本要求

　　分工明确是优化管理体系、提高管理效率的重要前提。一个组织的优劣，通常由这个组织的政令畅通、运转效率所决定。分工明确才能权责清晰，权责清晰才能运转高效。只有分工明确，各个分支部门有相对明确的任务分工，才能实现权责清晰；而只有实现了权责清晰，每个分支部门都有自己明确的权力和责任界限，在工作中才不会相互推诿、相互扯皮，从而实现运转高效。

　　分工明确是发挥管理人员积极性、增强其责任心的重要手段。建设高效率的管理队伍，既需要明确每个分支组织的整体任务，也需要充分发挥各个成员的积极性，增强每个成员的责任心。因而，按职能需要设置部门，按岗位需要设置人员，“一个萝卜一个坑”，是发挥管理人员积极性的重要手段，进而是提高整个组织效率的重要前提。

　　（三）太平人民医院优化管理体系的具体举措

　　第一，优化四级垂直管理体系，提高组织效率。太平人民医院建立了由医院院长——副院长——科室办主任与专科主任四级管理队伍构成的垂直管理框架。院长抓医院全盘工作，院长下设3名副院长和1名副书记，每位副院长和副书记均有自己直接管辖的科室部门。科室办主任是医院管理的中层，分为医疗科室与职能科室两大块，医疗科室又分为内科系统、外科系统、妇产科、感染科、儿科与医技、辅助科室等几大块；职能部分除了人保科、财务科等常规科室之外，还根据医院改革发展需要，专门增设了质控科、科教科、院感科、社会事务科、基建工程部、成本核算办、采购办、医保办、审计办等职能部门，从而做到职能部门齐全、职能分工明确，有利于医院管理的政令通畅和部门之间的团结协作。

　　第二，强化“小医院、大科室和精专业”的管理模式，实现不同管理队伍的分工协作。小医院的“小”，是指院级摒弃“家长制”、“一言堂”这样的陈腐管理模式，退居为服务于临床，甘做临床一线的后盾的地位，面上是由大变小，实际是管理理念的跃迁，是管理水平的提升；大科室的“大”，是指临床科室成为全面作战的团队，既有对医院发展目标、方针思想充分理解配合，也有对临床工作、学科建设、行业定位的独自担当，不拘于基层而要放眼于整个专业。面上是宽放，实则是更高的要求和严厉的鞭策；精专业的“精”，也是基于医院发展的需求。如果说医院的“做大”是对规模需求的实现，“做强”才是可持续发展的道路。“精专业”是医院做强的基础。太平人民医院在发展的道路上定位于“有限做大，无限做强”，要求各个学科树立长远的发展目标，不满足于肤浅的繁荣，崇尚并推动业务的精、服务的精、营销的精，构筑专业的精与强，由此足见太平人民医院领导层的恢宏韬略。“小医院、大科室和精专业”的核心内涵，是医院领导班子与中层管理队伍在角色定位和管理权责上的合理分工，是领导班子战略规划能力的凸显和行政管理权力的适度下移。“小医院、大科室和精专业”的管理模式，既能使医院领导班子能够从繁琐的事务性管理中解放出来，把更多的时间和精力放在探索医院发展战略、发展方向和提升核心理念等战略层面的管理上，又可以促进中层管理队伍的积极性、自主性和创造性，不断提高医院微观层面的管理效率。

　　第三，注重管理队伍管理素养的整体提升，实现管理的职业化、科学化与高效化。太平人民医院的一大亮点是十分注重管理队伍管理素养的提升。该院领导班子不仅具有医疗技术方面的专业技术背景，而且大多数成员都有系统学习MBA（工商管理硕士）学位课程的经历，院长陈就好更具有EMBA（高级管理人员工商管理硕士）学位，这就为推进医院的系统改革和部署战略规划提供专业知识的基石。同时，医院也重视在医院内加强对管理人才的培养，开设了3届“医院管理研修班”，要求中级以上管理人员参加学习研修，系统学习医院管理学的专业知识，学员学习结束后举行结业典礼和管理学术交流会，从而大大提升了整个管理队伍的管理素养。

　　二、完善民主集中的管理原则

　　如果说优化分工明确的组织结构为建设一支高效率管理队伍构建了骨架，那么完善民主透明的管理原则就是赋予其灵魂。本目概括了太平人民医院如何完善民主透明的管理原则，从而为建设一支高效率的管理队伍提供原则规范。

　　（一）关于管理原则的简要涵义及其重要意义

　　所谓管理原则，指医院管理人员在组织管理医院活动中所遵循的组织原则，反映和揭示了管理人员是通过何种方式来实施其管理职能的。管理原则的实质是如何协调处理好集中和民主、纪律和自由、上级和下级、集体和个体、组织和个人之间的关系。一个组织坚持怎样的管理原则，反映了管理者对管理权力的来源、管理权力的界限、管理职能的行使方式和方法的理念，是管理者素质的重要表现。

　　（二）民主与集中是完善管理原则的基本要求

　　民主集中制是工人阶级政党的组织原则，也是工人阶级政党的政治优势。毛泽东深刻地指出：“我们的目标，是想造成一个又有集中又有民主，又有纪律又有自由，又有统一意志、又有个人心情舒畅、生动活泼，那样一种政治局面，以利于社会主义革命和社会主义的建设，较易于克服困难，较快地建设我国的现代工业和现代农业，党和国家较为巩固，较为能够经受风险。”〔1〕处理好民主和集中的辩证关系，也是一个组织完善管理原则的核心内容和基本要求。民主能够集思广益，发挥所有组织成员的积极性，集中则能统一认识和行为，提高组织效率。如何实现民主基础上的集中，如何实现集中指导下的民主，是完善组织管理原则的核心课题。

　　（三）太平人民医院完善管理原则的具体举措

　　在太平人民医院，管理队伍自觉贯彻落实民主集中制，具体举措有以下三个方面：

　　第一，依靠科学的制度和领导的威望来提高组织的效率。在太平人民医院，领导班子不是依靠手中的权力和个人的发号施令来强制实施管理，而是通过民主讨论基础上一致通过的规章制度来管理，实现了管理行为的制度化和规范化。同时，领导班子通过医院飞速发展的突出业绩和员工待遇大幅提高的显着成就，来不断提高领导班子的威望，加强管理者的执行力。

　　第二，形成民主管理机制。2007年医院党政领导班子换届，成立了医院党总支部，凡医院的重要事项都由班子集体研究决定，不搞一个人说了算，保证决策不出偏差。会前，对总支委员提出具体要求，相互交换意见。工作方面以诚恳地开展批评与自我批评为原则。既解决问题，又讲究方法，注意分寸，形成互相尊重、互相谅解、互相支持、增进团结的良好氛围。全面落实党务、政务、院务公开工作。明确和细化了各职能部门及专项工作管理委员会的职责和任务，增加了行政管理的透明度，完善了各类管理制度和人员岗位职责，保障了医院行政工作的高效运作，促进了行政管理工作的制度化、规范化及决策的民主化，形成了民主管理的良好机制。

　　第三，完善民主监督机制，增加管理的透明度。一是完善民主监督机制。2007年4月开始医院全面改版院刊，每月出版1期院报，发送到市卫生局、市社保局、虎门镇各机关单位及虎门各居委会，长安、沙田各管理区，至今已出版48期；2008年5月起每月刊发1期《医院质量监控简报》，全院公开通报科室质量控制情况，加大了行政监督力度，截止2011年6月已刊出34期。二是落实信息公开。医院加强了医院公众网、院内网、电视平面、电子触摸屏等信息公开，提高了党务、政务、院务信息的透明度，为落实院务、政务公开创造更为广阔的平台。

　　三、构建合作竞争的动力机制

　　建设一支高效率管理队伍，还需要建立科学公正的动力机制，以此来推动管理者和管理对象的自觉性、主动性和积极性。因此，本目具体阐述太平人民医院如何运用好合作和竞争这对杠杆的力量，激发员工参与管理的动力，不断提高管理的效率。

　　（一）关于动力机制的简要涵义及其重要功能

　　所谓动力机制，指一个组织为了激发员工积极性、提高组织效率而对奬励和惩罚措施的制度性安排。建立公正合理的动力机制，是建立一支高效率的管理队伍、提高组织战斗力的重要手段。哈佛大学詹姆斯教授曾对人的激励性问题进行过专门研究，结论是：没有激励，一个人的能力发挥不过20%~30%；如果有了激励机制，则可以发挥到80%~90%。他以一句精彩的话总结了试验的结果：“士气等于三倍的生产率”。此话已成为美国工商界的名言。

　　（二）合作与竞争是构建动力机制的基本要求

　　构建公正合理的动力机制，最核心的是运用好合作和竞争这对杠杆。合作和竞争是构成动力机制的车之两轮，鸟之双翼。首先，合作和竞争是硬币的两面。对一个团队而言，成员的内部合作是增强其外部竞争力的基础，而外在的竞争压力往往又能促进内部的合作。其次，团队之间的良性竞争是为了更高层面的合作。比如，科室之间的竞争，其目的是为了激发活力，而激发活力是为了实现医院的整体利益，即更高层面的合作。最后，合作与竞争相互依存、良性互动，共同推进整个组织的事业发展。脱离了合作的竞争，将陷入恶性竞争，而脱离了竞争的合作，将难以提高效率。

　　（三）太平人民医院构建动力机制的具体举措

　　太平人民医院管理队伍重视构建合作和竞争相互结合、良性互动的动力机制，以保证整个管理队伍的高效运转和活力迸发。其主要举措有两条：

　　一是建立中层干部竞聘上岗制度和岗位设置管理制度。从2008年开始，太平人民医院实行科主任、护士长竞聘上岗制，使德才兼备，实绩突出，员工信任和支持的优秀人才脱颖而出。迄今为止开展了4批科主任、护士长竞聘上岗工作，极大地激活了全院员工的积极性，也涌现了一批优秀的中层管理干部，如儿科主任李薇、泌尿外科主任李杰、神经内科主任唐修明等，充分体现了“能者上、庸者下”的竞聘原则，也为中层干部提供了强大的压力，激发了其工作的干劲和动力，使管理队伍的工作效率大大提高。同时，建立健全岗位设置管理制度，通过设定岗位、竞聘上岗、签订聘用合同，实现由身份管理向岗位管理的转变，调动医院各类人员的积极性、创造性、促进社会各项事业的发展，逐步实现人事管理的科学化、规范化和制度化。

　　二是推行成本核算和绩效工资分配方案，形成科室之间、成员之间的良性竞争机制。太平人民医院对每个科室进行人均成本核算，并将人均成本与科室成员的绩效工资直接挂钩。对科主任、护士长、住院部医生、护理人员、门诊科室医生、医技科室医生分类别进行绩效工资考核，将其收入状况与科室效益、个人效益直接挂钩。尤其是加强了医院对中层干部尤其是科主任的管理，把科主任绩效工资单独进行绩效考评。科室搞得好，科主任绩效工资就高，反之就低。这样就大大激发了科室主任改善管理、提高效益的积极性，从而达到“多劳多得”、“管理出效益”的核心目标，大大提高了中层管理队伍的自觉性和积极性，进而推动了整个医院管理的效率和活力。

　　第二节　建设一支高水平的医疗队伍

　　建设一支高水平的医疗队伍，是医院改革发展坚强有力的主心骨。太平人民医院注重医院医疗水平的整体提升，以打造品牌专科为龙头、以建设人才工程为抓手、以规范团队管理为平台，构建出了一支高水平的医疗队伍，为医院发展提供了重要的人才支撑和技术保障。

　　一、以打造品牌专科为龙头，引领医疗队伍水平的整体提升

　　建设一支高水平的医疗队伍，需要有一个牵引有力的龙头，这个龙头在太平人民医院就是品牌专科建设。为此，本目重点阐述太平人民医院品牌专科对提升整个医院医疗队伍水平的引领作用。

　　（一）品牌专科的简要涵义及其主要特点

　　所谓品牌专科，指凝聚了优秀的医疗人员、具有较高医疗水平和良好的医疗条件，专门针对某种或者某类疾病，能够提供良好医疗技术服务、取得良好治疗效果的医疗专科。品牌专科首先要具有鲜明的专业特色，使其成为医院综合实力和技术水平与服务能力的显着标志；其次要有强大的资源聚集能力，是医院优秀人才、先进设备和规范管理的重要阵地；最后要有良好的社会声誉和优良的治疗效果，使其成为吸引患者、提高医院效益的突出品牌。

　　（二）品牌专科对于提升医疗水平的意义

　　品牌专科对提升医疗队伍的整体水平具有十分重要的意义，具体表现为以下三个方面：

　　一是品牌专科的人才聚集功能。品牌专科犹如一个金窝，金窝铸好了，就能发挥其对院内外优秀人才的吸引力，吸引更多的“金凤凰”来此栖息。太平人民医院心内科吸引了肖建民博士后等优秀医疗人才的加盟，而肖建民博士后的加盟，反过来又大大提升了心内科的品牌效应，提升了其整体实力，必将吸引更多优秀人才的加入。

　　二是品牌专科的人才培养功能。品牌专科以疾病诊治为纽带，注重不同学科之间有机、动态整合，从而形成疾病诊治链。这就能够促使不同专业背景的医疗人才树立整体医疗的观念，相互学习借鉴医疗诊疗技术，从而有利于培养人才，提升医院的整体医疗水平。

　　三是品牌专科的技术创新功能。技术攻关、技术创新需要一个精诚合作的团队，品牌专科能够为形成技术创新的团队创造条件，从而能够促进医院的技术攻关和技术创新。同时，品牌专科对其他科室能够产生积极的示范效应和激励作用，进而推动整个医院医疗技术水平的提升。

　　（三）太平人民医院打造品牌专科的具体举措

　　第一，树立打造品牌专科的经营理念，加大对品牌专科的支持力度。太平人民医院在创建品牌科室和特色专科上下功夫，通过创特色、树品牌，打造“院有专科、科有专病、病有专药、人有专才”的四专工程。医院应在人力、物力、财力等各个方面支持特色科室的发展，引导科室强化各自鲜明的专业特色，使其成为医院综合实力和技术水平与服务能力的标志。

　　第二，以品牌专科为平台整合资源，培育医院新的技术和经济增长点。太平人民医院以品牌科室为龙头，以疾病诊治为纽带，注重整合院内资源，形成不同学科之间有机、动态的疾病诊治链。同时制定协作规范和管理制度，通过不同专业之间的资源共享形成诊治疾病的综合优势，成为医院新技术培育发展的重要平台，也为医院带来了新的经济效益。到目前为止，儿科、呼吸内科、神经内科和心内科、泌尿外科、消化内科、耳鼻咽喉-头颈外科、口腔科和骨科已通过市内重点专科与特色专科专家组的评审。

　　第三，加强对品牌专科的整体规划和科学管理，形成强大的激励机制。太平人民医院对品牌科室、特色专科制定出了详细的创建目标，内容包括设备设施配置、新技术新项目开展、人才梯队建设、服务能力与水平、综合效益、社会满意度等，从而为品牌专科的持续发展提供了一张操作性很强的规划蓝图。同时制定合理的激励机制，定期对品牌专科建设目标进行评估，对评估达到预期目标的科室负责人和科室人员将给予一定的奬励，并与其今后的职称聘任、进修培训等直接挂钩，从而激发了医疗人员建设品牌专科的强大动力。

　　二、以建设人才工程为抓手，带动医疗队伍水平的整体提升

　　建设一支高水平的医疗队伍，需要有一个贯彻实施的抓手，这个抓手在太平人民医院就是建设人才工程。为此，本目重点阐述太平人民医院建设人才工程对提升整个医院医疗队伍水平的带动作用。

　　（一）建设人才工程的基本内涵及其主要意义

　　所谓建设“人才工程”，是“人力资源是医院的第一资源”理念在医院管理当中的贯彻落实，指通过相关的制度创新、待遇吸引和氛围营造等手段，积极培养和引进一批业务娴熟、技术突出的优秀人才，营造适合人才成长与发展的良好氛围，打造结构合理的人才梯队，激励人才最大限度地发挥他们的聪明才智，从而充分发挥优秀人才在医院改革发展中的关键作用，帮助人才实现自我价值，努力做到人尽其才、才尽其用、用尽其能。医疗技术人才队伍是决定医疗技术的关键，因而应当成为医院人才工程建设的核心。

　　（二）建设人才工程提升医疗水平的三大功能

　　建设人才工程是提升医疗队伍整体水平的重要抓手和关键环节，具体表现为以下三个方面：

　　一是人才工程的激励功能。建设人才工程强化了“人才为本”的理念，为优秀人才的引得进、长得好、留得住、出得来、用得上提供了待遇地位、发展机会、情感归属和工作环境方面的保障条件，从而为优秀人才在医院发挥能力、施展才华提供了强大的精神动力。

　　二是人才工程的示范功能。建设人才工程是一个长效的机制，优秀人才的脱颖而出、茁壮成长给青年人才、后备人才的成长发展提供了良好的榜样示范，从而在整个医院形成传、帮、带的良好机制，使一批接一批的优秀人才不断涌现。

　　三是人才工程的整合功能。建设人才工程不仅关注个别拔尖人才的成长和才能的发挥，而且以科室为团队，形成团结协作、优势互补、集体攻关的人才整体，从而强化了人才资源的整合力度，提升了全员医疗队伍的整体水平。

　　（三）太平人民医院建设人才工程的具体举措

　　第一，建立科学的人才引进和培养机制。太平人民医院在人才引进上坚持以引高学历、高层次人才和学科建设急需的人才为主的原则，努力创造待遇揽才、情感揽才、事业揽才、环境揽才的条件，2008年引进员工223 名，2009年引进员工145名，2010年引进员工175名，截止2011年6月，全院共有在岗员工1393名，其中高级职称140名，中级职称191名，初级职称761名。博士后1名，博士1名，硕士66名。与2007年相比较，高级职称人员增长幅度为30%，硕士以上学历人员增长幅度为200%。同时，医院支持和鼓励员工参加在职学习和继续教育，加强外出进修学习人员的选拔和进修结束回院后开展新业务情况的考核，密切与上级医院的交流协作，努力为员工营造浓厚的学习氛围。

　　第二，建立公正的人才使用机制。太平人民医院摒弃论资排辈的观念，把那些有潜力、有能力的人才放到重要岗位上大胆使用，让其担当学科带头人，使其早出成果。医院为人才提供施展才华的舞台，对优秀人才和有潜力的年轻人要敢于交任务，压担子，让其在完成重大任务和身处重要岗位上显露才华。同时，加强对科研工作的管理，要在设备、科研、课题等方面进行专门立项，为优秀人才创新工作多出成果、快出成果提供优越条件，对做出突出贡献的优秀人才要给予重奬。

　　第三，建立公平的人才遴选机制。太平人民医院注重建立由学科带头人、学科后备带头人组成的人才梯队，整合科室资源，建立与学科协调发展的人才队伍，有重点、有针对性的进行人才梯队建设规划。人才遴选层次具体包括：遴选一批医院学科带头人为医院名医，加强名医工程建设；遴选一批科主任作为医院优秀中青年学科带头人，积极创造条件充分发挥带头人的作用，提升业务水平和学术地位；遴选一批优秀专业技术骨干作为医院学科带头人培养对象，制定培养计划和目标；加强青年医务人员“三基”、“三严”培训及考核，开展岗位练兵和技能竞赛，完善住院医师规范培训和继续医学教育学分制管理，从而努力形成一支结构合理、技术过硬、素质较高的专业技术人才队伍。

　　三、以强化科室管理为平台，推动医疗队伍水平的整体提升

　　建设一支高水平的医疗队伍，需要有一个扎扎实实的平台，这个平台在太平人民医院就是强化科室管理工程。为此，本目重点阐述太平人民医院强化科室管理对提升整个医院医疗队伍水平的推动作用。

　　（一）强化科室管理的基本内容及其大致要求

　　太平人民医院坚持“小医院、大科室和精专业”的管理模式，使得科室管理的地位更加突出，也使得医疗队伍的建设任务在一定程度下移到科室之内。强化科室管理，是以科室为基本单位，把科室作为每个成员的小家庭，加强对科室的管理理念的提升、诊疗活动的规范、人员队伍的整合、质量效益的监控、文化活动的组织以及学术科研的开展，从而把科室打造成为管理规范、团结协作、温馨舒适的工作团队和温馨家园。

　　（二）强化科室管理对于提升医疗水平的意义

　　强化科室管理，对提升医疗队伍水平具有特殊的意义，具体表现在以下三个方面：

　　一是能够促进医疗队伍的医德医风熏陶。良好的医德医风，不仅树立在医疗服务人员的思想观念之中，而且体现在每一次用心服务、关爱患者的行动之上。强化科室管理，注重相互协作，共同服务患者，是形成良好医德医风的重要氛围。

　　二是能够促进医疗队伍的医术医技提升。在太平人民医院，科室成员的每一次会诊、疑难及危重病例讨论，都不仅是医疗服务的相互协作，也是一次重要医术交流和切磋的机会。同时，小组工作制的确定，实际上是学习型的合作组织，能够促进小组成员医术医技的提升。

　　三是能够促进医疗人员的人生价值实现。强化科室管理，共同服务患者，能够使每个医疗人员感受到家的温馨和归属感，同时在相互协作的医疗服务中体现个体的人生价值。

　　（三）太平人民医院强化科室管理的具体举措

　　第一，强化服务意识，实现思想认识的统一性。比如在呼吸内科，科室要求每位医疗服务人员树立“爱患者、爱医院、爱自己”的理念，必须改变陈旧的“病人求医”观念，提倡主动、热情地为患者提供优质、高效、人性化的医疗护理服务。对服务意识差的员工，及时批评教育，促使其改善服务意识和服务质量。改善服务态度、创新服务模式，积极构建和谐的医患关系，全面提高了医疗服务水平。

　　第二，强化团队意识，实现经济利益的相关性。太平人民医院在各个科室内部都推行小组工作制。每个小组注重在学历、职称和技术服务技术方面的层次性，在医疗服务过程中的整体协作性，在绩效考核方面的休戚相关性，从而在科室内形成了团结和谐、积极向上的团队精神。科室给予每个成员平等的学习和发展机会，不偏袒歧视，不打击报复。同时，通过形式多样、轻松活泼的科室活动，树立团结和谐、积极向上的团队精神，引导全科员工不断进步。

　　第三，强化竞争意识，实现关键岗位的竞争性。太平人民医院实行科室主任竞聘上岗制度，迄今进行了4批科主任、护士长竞聘上岗工作，推行科主任护士长任期目标管理责任制，使德才兼备、实绩突出、员工信任和支持的优秀人才脱颖而出。同时，实行岗位设置和人员聘用制度，改革效益工资分配，完成了科主任、护士长、住院科室（医生）、护理人员、医（药）技科室专业技术人员等绩效工资改革，效益好的科室与效益差的科室主任绩效工资最大相差10倍，从而大大增强了以科室为单位的效益竞争、以岗位为单位的人员竞争，激发了各个科室的积极性和活力。

　　第三节　建设一支高质量的服务队伍

　　建设一支高质量的医疗队伍，是医院改革发展保障有力的后备军。在太平人民医院，服务队伍是一个内涵丰富的概念，所有为患者、为社会、为医院、为员工提供直接服务和间接服务的人员都是服务队伍的一份子。为患者、为社会和为员工提供优良的服务，是太平人民医院的重要目标。本节重点揭示太平人民医院服务队伍的理念建设、制度建设及其成效。

　　一、太平人民医院服务队伍的理念建设

　　先进的理念教育是建设一支优良的服务队伍之灵魂。太平人民医院认为，一支优良的服务团队不仅要为病人提供技术性服务，还要为病人提供人文性的服务以及使患者负担合理的医疗费用。本目从人文关怀、技术服务和减轻负担三个层面阐述太平人民医院服务队伍的理念建设。

　　（一）以人文关怀为内核

　　所谓“人文关怀”，就是关注人的生存与发展，就是关心人、爱护人、尊重人。作为担负着救死扶伤、治病救人重任的医院，牢固树立“一切以病人为中心”的价值观、自觉弘扬以人文关怀为内核的服务精神，是医院明确服务宗旨、确定发展战略的重要灵魂，也是为患者提供优良服务的精神基石。

　　在太平人民医院，人文关怀不仅被当成一种精神力量，而且成为统帅医院经营理念、发展战略和一切日常工作的灵魂，被贯彻到医院服务的每个角落。正是因为有了这个灵魂，太平人民医院坚持医院的公益性，把病人利益放在第一位，思病人之所思，急病人之所急，忧病人之所忧；医护人员自觉提高医疗技术，以精湛的医疗技术救死扶伤；医院管理者想方设法降低成本，以优惠的价格让群众看得起病；服务团队能够不断提供服务质量，让群众感受到温馨和舒心。

　　（二）以技术服务为关键

　　如果深切的“人文关怀”是服务队伍建设的宗旨，那么优良的技术服务就是队伍建设的关键。患者到医院来是为瞭解除病痛和恢复健康的，因此，树立了“一切以病人为中心”的服务宗旨，还需要提供优良、规范和适当的技术服务。为广大患者提供技术服务是医院为患者提供优良服务的关键。

　　在太平人民医院，优良的技术服务体现在每支服务队伍的专业、到位和精确的工作中。它要求医疗人员为患者提供诊断准确、诊疗科学、对症下药、药到病除的治疗服务，要求护理人员为患者提供常规护理和心理呵护相结合的护理服务，要求门诊人员为患者提供准确便捷信息的指导服务，要求职能部门人员为医院发展和员工成长提供科学、规范、全面的工作服务，要求后勤部门为全院员工提供专业周到的后勤服务。

　　（三）以减轻负担为保障

　　“看得好病，还要看得起病。”这是患者和社会对医院的重要诉求，也是构建和谐医患关系的重要条件。因此，提供质优价廉的服务、减轻患者负担是医院优良服务的重要保障。

　　在太平人民医院，减轻患者负担是一个系统工程，需要全院所有服务人员的共同努力。医疗人员需要对病情诊疗准确，同时制定科学合理的治疗方案；药剂科需要合理采购药物和设备，尽力降低药品采购成本和设备采购成本；人事科、成本核算科、财务科等需要优化管理，降低医院运营成本；后勤服务部门需要科学管理，降低医院日常消耗。

　　二、太平人民医院服务队伍的制度建设

　　科学合理的制度是建设一支优良的服务队伍之关键。本目从面向患者、面向社会和面向员工三个层面，总结太平人民医院服务队伍的制度建设经验。

　　（一）面向患者的爱心服务

　　在太平人民医院，面向患者的爱心服务渗透到医院的每个角落，其中属于特色创造的制度有：首先，建立“五零式”服务制度，即要求每个服务人员做到零顾客反馈时间、零服务改进时间、零距离沟通方式、零顾客隐私暴露和零就医环境污染，院部制定具体的标准和考核办法以督促落实。其次，开展“十佳服务明星”岗位示范活动。在全院（包括临床、医技、护理、管理和后勤各个岗位）开展“十佳服务明星”评选活动，医院将制定统一的标准，对评选出的“十佳服务明星”进行隆重表彰，召开报告会进行宣传，本人的工作牌将标注相应的称号。最后，加强医院客户关系管理。建立医院客户关系管理系统，主要分为住院客户系统、健康体检客户系统、团体单位客户系统，在原电话回访的基础上，开展对客户来源的分析，对客户意见进行研究，对团体单位客户建立定期访问制度。

　　（二）面向社会的用心服务

　　在太平人民医院，面向社会的用心服务也是服务团队制度建设的重要内容，其中属于特色创造的制度有：第一，企业健康管理服务。为需要提供服务的企业提供全面的企业健康管理整体方案设计，员工健康谘询与教育，工作环境和岗位健康防护，为重点人群和特殊人群提供长期医疗跟踪服务等。第二，成立太平人民健康大学（健康俱乐部）。人民健康大学以各种专门的病友会为核心，开展健康教育、健康交流、健康运动和各种保健活动并配合政府建设健康学校、健康企业（单位），推而广之的健康城市。第三，健全医疗服务网络，建立四级医疗结构，与村、镇、县等级别医疗机构建立互动的医疗服务网络，实行虚拟的医疗集团，实现卫生资源共享、优势互补的群体优势。通过合理使用资源和适宜的医疗技术融预防、医疗、保健、康复、健康教育、计划生育指导于一体，满足人民群众的医疗卫生服务需求。

　　（三）面向员工的贴心服务

　　在太平人民医院，面向员工的用心服务是为患者、为病人提供优良服务的保障。面向员工的贴心服务可以分为工作和生活两个方面。在工作方面，建立机关科室“首见首问负责制”、 药师进病房服务机制、临床与医技科室双向沟通活动机制，为加强科室、部门之间的相互协作提供保障。在生活方面，实现后勤服务的社会化，减轻医疗人员、职能部门的工作负担，提高服务质量；建立科学公平的工资制度，让广大员工分享医院发展成果；创建丰富多样的文化生活，满足广大员工的精神需求。

　　三、太平人民医院服务队伍建设的成效

　　衡量一支服务队伍的质量，最重要的指标是服务对象的满意程度。本目从患者的满意度、社会的认可度和员工的归属感三个方面指标，来衡量太平人民医院服务队伍建设的成效。

　　（一）患者满意度不断提升

　　患者的满意度、忠诚度是衡量医疗服务队伍建设成效最重要的指标。近年来，太平人民医院秉承“救死扶伤、治病救人”的宗旨，坚持“以病人为中心”的服务理念，为患者提供安全、舒适、优质、高效的现代化医疗与保健服务，赢得了广大患者的信任和信赖，患者满意度、忠诚度逐年提升，具体数据见图1和图2。根据太平人民医院2010年底的统计数据，该年度医院总诊疗人次140万，比2005年（99.48万人次）增长40.73%；总出院人次3.03万人次，比2005年（1.35万人次）增长124%。〖KH*2〗

　　图1　2007~2010年住院人次情况（图片略）

　　图2　2007~2010年门诊量情况（图片略）

　　（二）社会认可度不断提高

　　优良的服务不仅赢得了患者的满意，而且还得到了社会的高度认可。近年来，太平人民医院积极应对手足口病疫情、三聚氰胺污染奶粉事件、甲型H1N1流感防控等突发公共卫生事件，及时高效完成了2008年虎门学校围墙倒塌事件、三聚氰胺污染奶粉事件，2009年虎门爆炸事件、虎门某工厂火灾事故、虎门某酒店火灾事件、虎门某工厂锅炉爆炸事件等突发事件的医疗救治工作。2009年2月6日，感染科陆宁同志参加汶川县映秀镇中心卫生院灾后援助工作，为提高当地医疗诊治水平作出了积极贡献，得到了当地政府和群众的高度赞扬；2010年12月8日，儿科陈淼浦参加东莞市医疗卫生队赴非洲塞舌尔医疗服务，赢得受援国塞舌尔政府和人民的信赖，为提高塞舌尔医疗诊治水平作出了积极贡献。自2007年以来，医院连续3年荣获“东莞市医院管理一等奬”，2009年获得了东莞市文化建设“标兵医院”荣誉称号，心内科、门诊西药房、呼吸内科荣获“东莞市青年文明号”称号、2009年度呼吸内科护理组荣获“东莞市女职工建功立业文明岗”荣誉称号。

　　（三）员工归属感不断增强

　　优良的服务还反映在医院员工的凝聚力、归属感和自豪感的不断增强上。从物质生活的层面来看，医院的优良服务带来医院的飞速发展，医院的飞速发展又带来员工工资福利的极大改善。截止到2010年，医院总收入为4.52亿元，比2005年（1.97亿元）增长约129.44%；固定资产为4.29亿元，比2005年（1.63亿元）增长163.19%。与之相对应，员工年均收入逐年增加（具体数据见图3），2010年达到81163元/年，比2005年（38325元/年）增长112%。从精神生活的层面来看，优良的服务解除了员工的后顾之忧，营造出了良好的团队合作和公正公开的良性竞争氛围，使整个医院洋溢着积极上进、认真负责的主人翁精神，广大员工的满意度、凝聚力和归属感不断增强。

　　图3　2007~2010年业务收入情况（图片略）

　　整合人才资源，建设一支结构合理、素质优良、团结协作的工作团队，是医院实现发展的重要资源和前提条件，也是医院管理当中的重要课题。太平人民医院紧紧围遶医院改革发展的战略目标，从医院的实际出发，注重工作团队的理念建设、组织建设和制度建设，通过观念创新、制度创新和管理创新，构建瞭高效率的管理队伍、高水平的医疗队伍和高质量的服务队伍三位一体、结构合理的工作团队，3支队伍在各司其职而又相互协作，共同推进了医院各项事业的顺利发展，为医院的改革发展提供了坚强有力的团队保障和队伍支持。当前，太平人民医院仍在继续充实、优化和完善工作团队，工作团队的建设工作将伴随着医院的持续发展而进一步完善。

　　注释：

　　〔1〕《建国以来毛泽东文稿》第6册，中央文献出版社，1992年版，第543页。

　　参考文献：

　　1.董恒进主编：《医院管理学》，复旦大学出版社、上海医科大学出版社，2000年版。

　　2.刘振华主编：《医学人才学》，清华大学出版社，2005年版。

　　3.沈远平、陈玉兵着：《现代医院人力资源管理》，社会科学出版社，2006年版。

　　4.王向东着：《医院持续发展》，上海科学技术出版社，2006年版。

　　5.范英、刘小敏、董玉整、钟焕清主编：《机制管理创新模式概论——全国文明先进典型高州市人民医院改革巡礼》，中国学术评论出版社，2010年版。

　　6.沈远平、陈玉兵着：《现代医院人力资源管理》，社会科学出版社，2006年版。

　　7.黄培伦着：《组织行为学》，华南理工大学出版社，2000年版。

　　8.王向东着：《医院持续发展》，上海科学技术出版社，2006年版。