太医人　谱新章　严财务　促业煌
　　定期晒　明细账　控盈亏　益满堂

　　太平人民医院在改革发展过程中，十分重视财务调控的重要作用，将之视为该院运行的基本保障、经营管理的核心内涵与资源配置的有效手段。幷且，在财务调控过程中，从科学发展观的视野，导引财务调控以人为本、全面协调、持续发展，从而取得了经济与社会效益的双丰收。

　　第一节　财务调控的重要地位

　　财务调控是现代医院面对市场竞争，必须运用的重要手段。太平人民医院在改革发展过程中，之所以取得令人瞩目的成绩，主要是因为从战略高度，将财务调控贯彻到各项改革之中，从而使组织运行得到保障、经营决策得以科学、资源配置得以合理。

　　一、组织运行的基本保障

　　太平人民医院的发展，离不开人力与物力的支持，而人力与物力作用的发挥，又需要有效调控之下的财力基础进行保障。太平人民医院通过领导高度重视、规制力度到位以及员工深度参与的措施，不断提升财务调控对医院生存与发展的基本保障功能。

　　（一）领导高度重视

　　财务调控属于财务管理范畴，是以资金运动为中心，通过预测、决策、计划、分析和评价等工作方式，对组织的筹资、投资、利润分配和营运资本等日常事务以及组织合并、财务发展战略等特殊事务进行管理的价值管理形式，其目的是实现组织价值的最大化。〔1〕而成本核算——对组织运行所发生的费用或成本进行归集、分配与分析的活动，又是财务调控的核心内容。可以说，财务调控及其成本核算，是包括公立医院在内的任何组织运行过程中必须加以重视的手段或要素。

　　随着市场经济的深入发展和新的医疗体制改革的来临，公立医院改革已进入实质攻坚阶段，逐步取消“药品加成”已然成为公立医院改革的重点和难点，而转变收入增长方式、应对外部激烈的市场竞争，更是公立医院面临的巨大挑战。地处改革开放前沿的东莞市太平人民医院新一届领导班子上任伊始，便抓住时机迎难而上，鋭意进取转变观念，大胆地探索与实行以财务调控及其成本核算为中心的各项改革。在太平人民医院，专门成立其它医院鲜有的“成本核算工作委员会”，并下设办公室具体负责相关事宜，从而在组织领导的高度上，保证了以成本核算为中心的各项改革措施的贯彻落实。

　　（二）规制力度到位

　　“无规矩不成方圆”，财务调控及其成本核算事关职工的切身利益和医院发展的整体效益，除了依靠组织领导的高度重视，还必须有各项规章制度进行规范和落实。

　　为了保障以财务调控及其成本核算为中心的各项改革顺利推进，太平人民医院抓住关系组织运行的重要环节——物资采购，先后成立集中采购（招标）委员会、制定规章制度、完善工作流程，对设备、药品、耗材等大宗物资均实行公开、公正的“阳光采购”。为保证“阳光采购”所实施的一系列制度措施，不仅堵塞了有可能贪的漏洞，让想贪的人不能贪，而且，严厉的惩戒措施，也令想贪的人心有余悸不敢贪，这就从源头上截断了商业贿赂和腐败现象的产生，为医院节省了大量资金。仅2007年，医院对常用的检验材料、骨科耗材和各种医用材料进行的阳光采购，价格都比原来有所下降，其中，办公用品类平均降价48%，被服类平均降价59%，各类胶袋平均降价67%，检验材料平均降幅为13%，骨科耗材降幅为2%～15%，各种常用医用材料平均降幅为6.8%。

　　（三）员工深度参与

　　领导班子管理医院的战略思路与规划，需要一系列相互配套的工作机制和规章制度的具体落实。而规章制度能否落实，又取决于其是否直接关系员工的切身利益。财务调控及其成本核算的重要性、迫切性，往往很难为员工自觉地意识到并在实践中贯彻执行，这就需要相关成本核算的制度设计有明确的奬罚内涵，形成制度的“促正”、“抑反”的激励约束机制，从而让制度规范与员工利益直接挂钩，并在员工的积极参与之中发挥其应有的效能。

　　太平人民医院注重在医疗运行的关键岗位，实行严格、严厉的药品使用规章制度。紧紧抓住“处方”这一重要环节，实施“处方点评、药品动态监测、控制药比”的措施，对药品使用进行监控，有效地避免了“大处方”和“过度医疗”现象的发生。如果临床医生30天内出现3次以上违规或不合理用药现象，由质控管理委员会按医院处方管理有关规定进行处罚，门诊医生每超过1%，扣发当月奬金200元；月超过5%以上（含5%），每超过1%，扣300元，取消当年评选先进个人及年度考核优秀等次资格；超出10%（含10%），推迟1年晋升技术职称资格；超出15%（含15%），暂停处方权，待岗培训1个月。

　　太平人民医院采取处方评审及其奬罚措施，深深地触动了医生的切身利益和荣誉，促使其自觉地意识到降低药品费用和成本核算，对提高医疗质量和服务水平的重要性，从而保证了医院的健康发展。

　　二、经营管理的核心内涵

　　经营管理作为医院管理的重要组成部分，在很大程度上影响甚至决定医院管理的整体效益。太平人民医院从战略高度上提升经营管理，并将财务调控及其成本核算置于经营管理的核心地位，无论是经营决策还是决策实施、绩效评估均以成本核算为根据。

　　（一）经营决策依靠财务调控

　　经营管理最初属于企业管理概念，通常是指对企业整个生产经营活动进行计划、组织、控制、协调，并对企业员工进行激励，以实现其任务和目标的一系列工作的总称。公立医院虽然不属于企业，其根本职能是履行社会责任、追求社会效益，但是面对越发激烈的市场竞争，公立医院也要借鉴与利用经营管理手段，在追求自身经济利益的过程中，更好地实现社会效益。

　　经营决策是经营管理的重要内容和关键步骤，是医院决定自身生产经营目标和达到生产经营目标的战略和策略，即决定做什么和如何去做的过程。经营目标的确定，既要有民主讨论与协商的程序，又要有客观与科学的依据。太平人民医院将药品收入控制在医院总收入40%以下作为经营目标，就是深入调查医疗服务市场有支付能力的需求、摸清本院医疗资源存量的服务能力之后，依靠准确的会计数据、前瞻的财务预测和周密的财务分析所作出的决策。

　　（二）决策实施依赖财务调控

　　经营决策离不开财务调控及其成本核算，而决策实施过程更离不开成本控制。不仅决策实施所涉及的人力、物力和财力需要财务调控，而且为决策实施能够顺利进行所出台的措施、方案等规章制度也包含着财务调控及其成本核算的内容。

　　为确保药品收入比例控制在40%以下，太平人民医院仅在社会保险医疗方面，就先后制定了一系列相关规章制度，如社会保险自费药比监测制度、临时购药制度、住院部科室主任考评制度、太平人民医院社会保险医疗效益工资核算与考评方案，等等。其中规定了各科社会保险住院病人自付药费控制标准，社会保险住院病人自付药品每超0.1%，从本科当月效益工资中扣发100元（其中：医生占80%，护士20%），手术室使用自付药品，须经病人所属科室主任签名同意。社区转诊病人只能使用社区门诊基本药品（俗称小“目録”），因病情需要使用自费药品时，须由患者在门诊病历上签名同意，同时报院社会保险办审核，药师在调配此类处方时也要查看病人门诊病历，同时社会保险办人员每月定期到药房抽查转诊处方，等等。这些财务调控措施，强有力地保证了药品收入比例控制在40%以下的目标得以实现。

　　（三）绩效评估依据财务调控

　　决策实施的绩效如何，如同经营决策与决策实施一样，也要依据财务调控进行评估。绩效评估是对制定和考核医疗服务目标的判断分析过程。

　　对药品收入控制在40%以下目标实施的绩效进行评估，主要依据药品收入结余率，即医院收支结余与药品收入的比率进行核算，到2010年，太平人民医院的药品收入比已经降至35%。同时，为了保证目标的实现，还要依据会计数据、财务预测和财务分析，制定考核及处罚标准。如社会保险病人出院平均费用与去年同期比，最高限额可超出5%，社会保险病人与非社会保险病人住院平均费用之比应达超出1.1:1，如果超出部分每上升1%扣该科主任1分，扣完为止，同时超出部分费用总额不计入科室收入，扣费比例，科主任与副主任6:4/4:3:3；社区转诊病人，因病情需要使用自费药品时，须由患者在门诊病历上签名同意，同时报院社会保险办审核，违规者自费部分药费由处方医生与调剂人员共同承担，在实发效益工资中扣除；特定门诊处方药品应与特定门诊诊断相符，违规者所开的不相符部分的药费，由处方医生与调剂人员共同承担，在实发效益工资中扣除，等等。由于采取动态、实时监控，社会保险病人的门诊自付比例不断下降，仅2008年，就从10月的75.1%下降到12月末的44.4%；住院病人自费比例由2007年的34.31%下降到2008年的19.3%。

　　三、资源配置的重要手段

　　资源配置是对相对稀缺的资源——人力、物力和财力，在各种不同用途上加以比较作出的选择。资源的稀缺性，要求对资源进行合理、有效的配置，而无论是采用计划还是市场的方式配置资源，都要以具体的财务调控为手段，才能获取最佳的效益。以财务调控配置医院资源，可以有效地提高诊疗水平，增强服务功能，降低运行成本。

　　（一）提高诊疗水平

　　医院是知识、技术、资金高度密集的组织，其人力、物力、财力的稀缺性表现更加突出，而且，面对资源稀缺性如何挖掘内部潜力，使有限资源合理、有效配置，是推动医院进一步发展的重要任务。诊断医疗技术是医院生存与发展的根基，需要人、财、物的支持。俗话说，“好钢用在刀刃上”，提升医疗技术水平，人才是关键，设备是保障。

　　太平人民医院近几年通过各种途径网络人才，截止2011年6月，先后引进员工543人。同时，医院还十分重视自身人才培养、培训工作，通过住院医师培训计划与考核；鼓励员工外出短期学习和外出进修；联合著名大学医学院举办研究生课程班培养硕士；邀请著名专家来医院讲学或进行学术交流等措施，加大医务人员在职培养的投入力度，为医院的进一步发展奠定了雄厚的人才基础。

　　同时，医院还积极引进、购入先进的医疗设备，以保障临床科室诊疗技术发展的需求。2007年至今4年多来新引进的10万元以上设备总值约8千万元，设备质量在莞南地区名列前茅，大幅度提升了医院竞争力，为实现医院重点科室做大做强的目标提供了有力的设备支持，为临床提供了及时、准确的诊断依据，满足了人民群众的就医需求。

　　（二）增强服务功能

　　过硬的医疗技术、先进的设备设施是医院发展的必要条件，而服务水平也不可或缺。服务水平是医院发展的“润滑剂”和软件环境。人才、技术、设备作用的发挥，都贯穿着服务这条主线，才能形成医院的整体实力。

　　太平人民医院“一切以病人需要为中心”的理念，体现在门诊服务上，就是针对门诊布局复杂，楼层多、专科多的特点，将原来的分散式、多点式服务在空间上进行资源整合，优化服务流程，把门诊原有的预约、挂号、导诊、分诊、随访、查询和打印等多个业务窗口和岗位合并成立统一的门诊服务中心，实行全院看病一码通的条码电子病历替换传统的纸质挂号，提供残疾人緑色通道、残疾人专用窗口；提供快捷的电脑、触摸屏，查询门诊检查、治疗项目及费用、药品信息、专家专科门诊出诊时间、现住院病人情况；办理门诊退药和退费手续；中心还设有多部热线电话，对患者进行出院电话随访，瞭解他们的健康状况、疾病恢复情况，听取患者的意见和建议，等等。建立门诊服务中心，为病人提供多功能人性化的一站式整体服务，切实解决了群众看病手续多、排队久、效率低等问题，病人自踏入大门即获得便捷、温馨、高效的服务。

　　（三）降低运行成本

　　医院资源稀缺，不仅要开源，将有限资源用于解决主要矛盾，而且还要节流，控制费用支出避免资源浪费。太平人民医院重视各项工作的节约意识，从业务科室、行政系统到辅助部门，均实行财务调控、成本核算。

　　在行政管理方面，控制行政开支，全面启用OA（办公自动化）系统，提高办公效率和无纸化办公；在信息管理方面，推行电子处方和电子病历，节省人力、物力，实现资源共享；在后勤管理方面，全面实行后勤服务社会化，将卫生保洁、保安、洗衣、食堂、停车场等项目推向社会管理，精简后勤超编岗位，减少费用支出；在药品供应管理方面，采取“基础供应”、“普通供应”、“临时供应”三个类别，“基础供应”涉及的药品是临床常见疾病治疗的一线供应品种以及抢救用药品,用量较大,不易发生积压,价格便宜,货源充足。可一次性大量采购,以防频繁采购所带来的成本增加；“普通供应”类药品是临床大多数疾病治疗的二线供应品种，价格较贵,临床用量波动较大,货源较为紧张或效期较短，一次可采购一个周期的用量,以降低采购风险,加快资金周转,防止积压过期；“临时供应”类药品是三线供应品种，临床需求量不大,价格昂贵或货源奇缺，根据实际情况尽可能少量储备或临时采购,以防积压过期、加大采购风险和影响资金周转。

　　第二节　财务调控的科学导引

　　资源稀缺条件下的财务调控，其目的是以最小成本获得最大效益。那么如何配置资源才能获得最大效益，这就涉及到财务调控的原则问题。太平人民医院在财务调控中，贯彻科学发展观，以人为本，即一切以病人为中心，重视职工利益；以全面协调方式，处理好整体与部分、效率与公平、质量与成本的关系；以持续发展的理念，把自我发展、社会责任与文化建设有机地结合起来，为医院的改革和发展奠定了坚实的基础。

　　一、以人为本

　　人是世间最宝贵的东西，只要有了人什么人间奇迹都可以创造出来。因此，财务调控及其成本核算，只有树立以人为本的理财观念，将各项理财活动“人格化”，强化对人的激励和约束，才能充分调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，才能使人的实践活动更好地服务于实践对象。太平人民医院在财务调控及其成本核算过程中，始终贯彻“以人为本”的理念，满足患者的应有要求、重视员工的待遇需求、关注职工的精神追求。

　　（一）满足患者应有要求

　　公立医院要“一切以病人为中心”，是其公益性的本质决定的。不仅如此，从经营性的角度上，公立医院也要“一切以病人为中心”，因为多家医院在固定区域内，势必展开市场竞争，且“消费者主权时代”来临，更加重了医院之间竞争的激烈程度，所以，无论是什么类型的医院，只有满足患者的应有要求，才能赢得患者和市场占有率。

　　太平人民医院紧紧围遶服务、质量和价格三位一体的经营发展战略，苦练内功，尽力满足患者的应有要求。在服务方面，通过建立“五零式”服务制度，开展“十佳服务明星”岗位示范活动，以及加强客户回访、访问制度，为病人提供贴心服务。在质量方面，医院多年来加强重点专科、特色专科及品牌专科建设，拥有一大批学有所长、经验丰富的临床专家和先进的技术设备，保证了为患者提供高质量的诊疗技术，让患者感到放心。在价格方面，医院严格执行“阳光采购”药品及各种医用耗材，并严厉控制使用的低成本，让病人感到舒心。

　　（二）重视员工待遇需求

　　人是生产力中最重要、最活跃的因素，人力资源也是新经济时代最重要、最活跃的组成部分。当今市场竞争表现为商品竞争，商品竞争的本质是技术竞争，其实质则是人才竞争——科技人员创新能力的竞争。太平人民医院在激烈的市场竞争中，善于以优厚的物质利益、工资待遇吸引人才、留住人才。

　　在财力十分紧张的情况下，太平人民医院仍然拿出大笔资金用于提高员工的工资和福利待遇。仅2007年1年内，就花费900万元为全院固定职工及大部分技术临工办理社会保险；2007年全院职工平均收入比2006年增加10%左右。同时，在收入分配上，医院按照“总量控制、结构调整、成本核算、多劳多得”的原则，实行全面绩效工资分配制度改革，向优秀人才和重点岗位倾斜，从根本上打破干多干少一个样、干好干坏一个样、医生、护士和后勤服务人员一个样的大锅饭，使那些技术高、责任重、风险大、贡献多的职工获得应得的报酬，合理、有效地拉开了收入差距，效益好的科室主任与效益差的科室主任绩效工资最大相差10倍，从而极大地调动了员工工作的积极性与主动性，稳定了一大批想做事、能做事、做成事的优秀员工。

　　（三）关注职工精神追求

　　工资福利待遇固然是吸引人、留住人的重要条件，但不是惟一条件，除此之外，员工的精神追求更不能忽视。医院大多数员工属于知识分子行列，他们既是“经济人”，要实现利益最大化，同时，他们更是“社会人”，要追求尊重、归属、自我实现的精神内涵。

　　太平人民医院实施财务调控及其成本核算，并非只见“财物”不见“精神”，而是将员工的精神追求渗透其中，十分关注“情感暖人”、“事业励人”。人非草木，孰能无情，留心方能留人。领导者、管理层对员工的每一份关怀、体贴与信任，以及日常管理中关心人、爱护人、尊重人、理解人的和谐融洽氛围，拉近了领导者、管理层与职工的心理距离；开展寓教于乐、健康向上的文娱体育活动，使员工在放松身心之余，增进了同事之间的瞭解和友谊，让职工在工作之中感到舒心。同时，医院还坚持用事业励人，尽力搭建职工施展才华的舞台，建立全员提高与重点培养相结合的多层次、多渠道培养人才的系统工程；邀请来自全国知名大医院的名医进行讲学；鼓励优秀人才和有潜力的年轻人勇挑重担多出成果；打破论资排辈，不拘一格用人才，把那些有潜力、有能力的人才放到重要岗位大胆使用、担当学科带头人，等等，从而让人才因有事业发展的广阔空间而充满信心。

　　二、全面协调

　　财务调控及其成本核算，既涉及职工和患者的切身利益，也关系医院整体改革和发展的方向。牵一发而动全身，需要战略气魄与策略缜密的有机结合。太平人民医院在财务调控及其成本核算中，注重以全面协调的原则，处理好整体与部分的关系、效率与公平的关系以及质量与成本的关系，从而促进了医院的改革和发展。

　　（一）整体与部分关系

　　医院是一个复杂的有机体，其财务调控及其成本核算必须着力处理好整体与部分或系统与要素之间的关系。系统是由若干要素以一定结构形式联结成的具有某种功能的有机整体。系统是一种整体性的存在，不是组成它的部分的机械组合，而是有机结合；整体的功能不是各部分功能的简单相加，而是取决于各个要素的组织方式，即结构。合理的结构会增强系统整体的功能，使整体功能大于各部分功能之和；不合理的结构会削弱和破坏整体功能，使整体功能小于各部分功能之和。可见，只有优化系统内部各个组成部分或要素之间的结构，才能实现系统整体的有效功能。

　　太平人民医院从系统思维出发，并没有将成本核算局限于部分科室或部分职工，而是在全院范围内，推行以科室核算为基础，科室与医院二级核算为内容的全面成本核算，使整体与部分有机地结合在一起。医院采取以综合为主，项目为辅的成本核算法，将医疗部门直接发生的费用，按规定方法摊入的辅助服务部门成本，按规定方法摊入的医院管理费用，按规定的方法摊入的医技、科研、教学成本，按规定的比例摊入的药品成本等全部成本，最终归集到医疗临床科室，然后再进行归集与分配。这种全面、综合的成本核算，既有利于找准降低成本的切入点，降低成本消耗，实现医疗服务项目的经营成本低于社会平均成本，同时，更有利于调动全院各部门及员工的全员参与，实现人尽其才、物尽其用、财尽其效。

　　（二）效率与公平关系

　　医院是由不同部门和不同岗位构成的有机整体，其不同部门和岗位的组织方式或结构决定了部门、岗位的层次性，也就是不同部门和岗位的地位、作用存在着差异性。医院管理应该善于在资源稀缺条件下，将有限的人、财、物集中到重要部门、重要岗位，以解决医院发展遇到的主要矛盾，因为抓住了主要矛盾，其它矛盾就会迎刃而解。太平人民医院正是循此思路，引导财务调控及其成本核算，确立了“效率优先、兼顾公平”的投入和分配原则。

　　太平人民医院在激烈的市场竞争中，重视专科，特别是重点（特色）专科建设，并将其视为竞争致胜的法宝。按照“小医院、大科室和精专业” 的发展思路，进行临床科室调整，解散器官移植科、取消肿瘤科、合并麻醉科与手术室，将有限财力重点建设专科。近3年，每年按照上年业务总收入的1%作为专科建设专用资金，投资1亿多元用于购买、更新仪器设备，并对医院的重点（特色）专科每年再额外投入50万元以上的运行经费，投资重点（特色）专科建设给医院带来了十分明显的经济效益。

　　在工资收入方面，太平人民医院实行“效率优先、兼顾公平”的分配原则。坚持“效率优先”，就是把按劳分配、按生产要素的贡献分配放在第1位，体现重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，使那些技术高、责任重、风险大、贡献多的职工获得应得的报酬，以达到收入分配的激励作用。但是，医院是一个整体，取得的成绩也与相关部门、相关人员的鼎力支持与配合密不可分，因此，在坚持“效率优先”的同时，还要贯彻“兼顾公平”。“兼顾公平”从经济角度，就是要“同工同酬”，即在同一工作岗位，只要达到职业资格准入，并能独立、高效、优质地开展工作，不论员工的资历、工作年限，一律给予相同的待遇。只有在这个意义上，抓住主要矛盾，其它矛盾纔可能迎刃而解，纔可能从整体上提高医院的经济效率。

　　（三）质量与成本关系

　　质量与成本是关系医院发展的密不可分的两大因素。然而，保证质量与控制成本，往往又是财务调控遇到的两难选择，保证质量可能会增加成本，而控制成本可能会降低质量。如何解决两难选择？太平人民医院通过低成本、保质量的思路，较好地处理了质量与成本的关系，解决了必须面对的困境。

　　太平人民医院以最佳诊疗方案为抓手，规范医疗行为。最佳诊疗方案是在尊重患者的选择权和知情权、保证患者得到合理医疗的前提下，根据患者的经济承受能力制定医疗方案，而不是脱离老百姓的经济状况，单纯由医疗质量、医疗规范决定医疗行为和医疗费用，也就是在充分考虑治疗效果之外，还要考虑医疗费用问题。因此，医院在药品和医疗耗材的使用上，在确保医疗质量不降低的情况下，作出了“能用国产药就不用进口药，能用便宜药就不用贵重药，能用国产耗材就不能用进口耗材的优先使用低廉药品和低值耗材的原则规定”，并以《医院质量监控简报》为平台，对最佳诊疗方案和药品耗材的使用情况进行实时监控和惩戒。最佳诊疗方案实现了低成本、保质量的目标，较好地缓解了群众看病难、看病贵问题，受到广大患者的欢迎和好评。

　　三、持续发展

　　财务调控及其成本核算，不是“运动”项目而是长效机制、不是领导政绩而是根本大计，因此，必须从医院可持续发展的战略高度进行考量。太平人民医院着重从增强自我发展能力、推进社会责任履行和构建良好文化氛围三个方面，导引财务调控及其成本核算服务于医院的可持续发展。

　　（一）增强自我发展能力

　　财务调控及其成本核算的目标之一，是有利于增强医院自身发展的能力。自我发展就是将主要推动力由传统的依靠上级、政府，转到依靠医院自己身上。太平人民医院是公立性质的“非营利”医院，政府对其政策要求多是福利性、公益性，而财政投入却是逐年减少，医院为了填补资金缺口，就必须走自负盈亏、自收自支、自我发展之路。

　　增强医院自我发展能力，就是深入挖掘内部资源潜力，以“适宜”的理念和标准，优化资源结构以保持可持续发展的后劲。太平人民医院首先在降低人力资源消耗上做文章，一是在人力培养上减少财力消耗。医院提出临床实用型人才理念，即建立本院适宜型人才标准，不唯学位、不唯职称、不唯资历，只唯能力。二是人力使用上减少人力自身的消耗。优化医生队伍与护理队伍的结构，使之相互配套，降低开展有关项目的实施成本；通过增强员工劳动效率的办法，减少员工因劳动时间的闲置而引起的人力资源价值的流失、退化和贬值。降低人力资源消耗不是为了不消耗财力，而是将有限的财力用于培养高质量的更多人才。医院每年有计划地选派骨干到国内具有领先水平的大医院品牌专科进修，积极鼓励员工外出进修和参加学术活动；邀请名医前来传、帮、带，培养人才。同时，医院还在医疗设备方面，对现有机器设备加强保养和维修，延长使用寿命；对必须购买的设备，采取“适度、适宜”的原则，而不是一味地强调“高、精、尖”，以免设备利用率低、影响固定资本周转，造成财力浪费。

　　（二）推进社会责任履行

　　医院增强自我发展能力所营取的利润，并非只是为了装满职工的“口袋”，而是为了进一步发展事业和履行社会责任。社会责任是指一个组织应以一种有利于社会的方式进行经营和管理，并承担高于组织自己目标的社会义务。社会责任包括环境保护、社会道德以及公共利益等方面，如果一个组织不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，该组织就是有社会责任的。

　　太平人民医院多年来，十分注重履行社会责任，通过提高医疗质量、提升服务水平、降低医疗费用，取信于民让患者满意，收到良好的社会效果。不仅如此，医院还承担了社会义务，仅支援社区卫生机构一项，就付出大量人力、物力和财力。首先，对口支援社区卫生机构，提高医护人员业务水平。组织20个临床科室正副主任对21个专题在太平人民医院学术厅分批对社区医护人员进行培训和技术讲座；免费接受30名社区医护人员来太平人民医院进修学习；安排196人次高级职称的专家定期到社区进行坐诊和会诊；建立双向转诊“直通车”，根据社区需要和医院实际情况，辅助科室（检验科、病理科、影像中心、核医学、中心实验室）与社区医疗单位已签定合作协议，资源共享，互利双赢；其次，成立宣教队。全院各科室已组织284场次到社区、街道、工厂和敬老院开展健康教育，宣传营养膳食、慢性病防治、老年病家庭保健和妇女儿童卫生保健等科普知识；同时深入社区家庭、开展上门服务，瞭解社区居民的健康需求。

　　（三）构建良好文化氛围

　　医院文化就是医院及全体成员遵循的共同意识、价值观念、行为规范和准则的总和。〔2〕可以说，文化建设是医院生存和发展的根本灵魂，是医院进行创新的动力源泉，是医院员工向心力与凝聚力的重要保证。

　　太平人民医院以财务调控及其成本核算为中心的各项改革，从表面上看，只是涉及人、财、物的结构调整与合理配置，似乎与文化建设不沾边，实则不然。该院十分重视文化建设在提高医院核心竞争力和推进可持续发展中的重要作用，着重从价值观念、职业道德、精神风貌等方面，构建良好文化氛围。经过多年的实践探索，太平人民医院将“病人至上、真诚关爱” 确定为核心价值理念，并通过各种形式让这种理念转变为职工的行动。同时，医院还将核心价值理念与职业道德相联系，凝练出“团结、奉献、优质、开拓”的院训，教育广大员工忠于职守、爱岗敬业、技术精湛、服务患者，为医院改革发展做贡献。

　　医院文化建设的开展与深入，极大地改变了职工精神面貌，医疗质量、科研水平不断提高，医院形象不断提升，为医院的可持续发展提供了重要保障。

　　第三节　财务调控的实际效应

　　太平人民医院以财务调控为中心的各项改革，使医院资源得到了有效配置、经营管理实现了科学效益，从而充分调动和激发了医院广大职工的工作热情，精湛的技术水平、爱心的优质服务，既让患者满意而归，也提高了医院整体效益和社会形象。

　　一、激发了工作热情

　　太平人民医院的生存与发展离不开员工们的工作热情，以财务调控及其成本核算为中心的各项改革措施，激发了广大员工的工作积极性和主动性，而广大员工的这种工作热情，充分表现在他们爱医院、爱患者与爱自己的实际行动之中。

　　（一）爱医院

　　医院是员工工作、生活的“大家庭”，作为大家庭中的每一份子，其职业、事业、人生、情感、命运等等无不与医院的生存、发展相联系。太平人民医院历经几代人奋发向上、同心协力、苦心经营，积累了雄厚的人力、物力与财力资源，积淀了宝贵的精神文化财富，这是医院在新时期实现跨越式发展的重要保障和源泉动力。新时期太平人民医院的领导、员工，不负众望，传承医院优秀文化，发扬“团结、奉献、优质、开拓”的院训，秉承“救死扶伤、治病救人”的宗旨，坚持“病人至上、真诚关爱”的服务理念，面对激烈的市场竞争，鋭意进取改革创新，努力为患者提供安全、舒适、优质、高效的医疗服务水平，从而实现了医院历史上的新飞跃。

　　过去的坎坷历程，让后来人产生崇敬之心；现在的发展壮大，令在岗者生出爱慕之情。心与情之交集融合直接转化成了“爱”，激发了广大员工的工作热情。他们积极主动地为医院改革发展献言献策，不为一己之利影响改革大局；他们在各自岗位辛勤耕耘、默默做事，以一己之力为医院大厦添砖加瓦。老一辈医务工作者爱岗敬业，以院为家的高尚情怀和榜样力量，深深感染着年轻一代，以至于他们自豪地发出：“医院，就是我的家! 因为这里有关心我、爱护我的人，这里有我挚爱的工作岗位， 这里有几代人的努力和希望。我爱这里的一草一木， 我爱这里的一砖一瓦，我爱这里的每一个人。” 

　　（二）爱患者

　　太平人民医院优厚的工资待遇、宽阔的事业空间、良好的文化氛围，激发了广大员工的工作热情，这种工作热情更加直接地表现在对患者的关心、爱心。医院因病人的需要所设立，因此病人是医院中最重要的人，没有患者，就没有医务人员的工作岗位，是患者给予他们服务的机会，患者是医务人员工作的目标，同时也是他们事业的一部分。

　　患者是医务工作的对象，患者都是因病折磨前来就医，病痛折磨的烦躁、疑虑之心，单靠治疗有时并不奏效，还要辅之以医务人员的爱心服务，即心理调节、语言宽慰、生活关心。医务人员对患者付出爱心，患者才能感到放心和舒心，才能赢得患者的信任和信赖，患者才会积极配合疾病治疗，尽快恢复健康，医务人员才会实现自我价值。太平人民医院已经从最初的微笑服务上升到“爱心服务”。医院曾经接收一位全身多处痛点的老年慢性患者，这位患者去过许多地方却一直没治好。医院决定为其进行微创介入手术治疗，患者听后表现出恐惧和不配合的情绪。主管医生多次与之交谈，帮她解除恐惧与疑虑，并于手术当天很早来到病房，手抱一束鲜花微笑着献给患者：“麦阿姨，今天精神不错，送给您的，手术会很顺利的，不用太紧张。”双手接过鲜花，患者原来恐惧的眼神变坚定了，泪水在眼眶里直打转。在场的家属也都愣住了，她的女儿感激的说，“谢谢您，我们放心的把妈交给你来治疗。”主治医生的爱心给在危难之时的患者带来了生活希望。

　　（三）爱自己

　　医务人员爱医院、爱患者的基础是爱自己。爱自己不是极端自私的个人主义和享乐主义，也不是凡事都从自己利益出发去精打细算的“理性主义”。爱自己除了关注自己的身心健康之外，更加重要的是不断提升自己的精神素养、不断拓展自己的知识视野和技能水平，在工作中不断超越自己实现自我价值。

　　医院发展离不开每个个体，个体爱自己就等于爱医院、爱患者，就是在为医院发展做贡献。人们都习惯于将目光集中在医院的名誉和品牌建设，殊不知医院的品牌是个人品牌的累加。太平人民医院的医务人员善于在不同的工作岗位上，打造自己个人品牌，就是在门诊护理岗位上工作的医护人员也是如此。在她们眼里，如果同事遇到生活烦恼或专业难题首先想到你；每一位护理过的患者都能记住你，并能想起你，甚至十几年前护理过患者，在门诊遇到时还能叫出你的名字，这就是品牌，不是品牌有谁会记得你。茫茫人海之中有多少人能记住你， 让人记得你，还会想起你，这就是价值的体现，是最好的爱自己。

　　二、缓解了医患纠纷

　　医患纠纷并不是一个医务人员与一个患者之间的关系，它涉及几类人员之间的复杂关系，因此，是目前各类医院面临的棘手问题。太平人民医院以财务调控及其成本核算为中心，抓住医疗运行的几个关键环节，通过服务周到、信息公开、诊疗规范，比较好地缓解了医患纠纷。

　　（一）服务周到

　　为患者提供周到、优质、高效的服务，是缓解医患纠纷最好的“润滑剂”，有时患者之所以投诉，不一定是诊疗水平和药品价格的问题，大多数是因为服务不周到。可以说，只有周到、用心的服务，才能赢得患者的信任与信赖，患者才能感到放心和舒心。

　　太平人民医院不仅是患者在医院就医期间提供周到的服务，而且在患者离开医院后仍然有周到的随访机制跟进，这就在很大程度上弥补或缓解了一些医疗纠纷。医院在门诊服务中心设有多部热线电话，为患者提供出院电话随访，就诊者出院一周左右，服务中心的随访员每天通过电话随访，瞭解他们的健康状况、疾病恢复情况，听取患者的意见和建议，同时，收集各临床科室开展的新技术、新项目情况，再由导诊员、随访员将这些信息传达给每一位有此需求的病人。另外，服务中心还设立专人负责投诉受理，每起投诉都有记録、调查、结论、处理和反馈；争取做到事事有答复,件件有落实；耐心诚恳化解矛盾，大事化小，小事化了。医患之间的小纠纷尽量在院内化解,防止矛盾激化。几年来，医患之间产生纠纷的几率越来越小，投诉比例也在逐步下降，而到医院就诊的患者数量却每年都有显着增加，社会保险病人2008年门诊和住院人数分别是4435人、7011人，而2010年却分别达到132174人、12459人，升幅分别达到2880%和77.7%。

　　（二）信息公开

　　太平人民医院把患者关注的一系列医疗信息通过适当的方式公开，方便患者查询，包括医疗服务收费标准、医疗质量统计数据、医生、专家信息及病历记録信息，等等。就是临床急用而无法招标的器械物品，由科室、设备科和医院设备购置委员会集体议价，并把产品牌子、型号、规格和价格在住院楼大厅和网上公布7天，期间有谁提出同一产品同一质量更低价格的，就按最低价格购买。

　　信息公开还表现在医患沟通方面。患者瞭解的信息很少，医患之间信息高度不对称，如果医患之间再缺乏必要的沟通，就会增加医患纠纷的机率。医患沟通争取患者的理解和配合是提高医疗质量，保证医疗安全的重要条件。医患沟通可以疏导患者的心理问题，促进疾病的转归，通过沟通可以使患者对医疗技术的局限性和高风险有所瞭解，增强患者与医务人员之间的亲和力，拉近双方距离，共同营造出一种相互理解、相互信任的和谐关系与良好氛围。太平人民医院为了加强医患沟通，公开医院领导班子成员的手机号码，向接诊病人公开所在科室负责人和主管医生、护士手机号码；公开全院医护人员的手机号码，从而使医患之间的沟通有了信息手段的保证，缓解了一些不必要的小纠纷。

　　（三）诊疗规范

　　诊疗活动的科学高效最终是通过对患者生命的有效保障体现的。因此，太平人民医院十分重视诊疗操作的规范性，加强青年医务人员“三基”、“三严”培训及考核，开展岗位练兵和技能竞赛，完善住院医师规范培训和继续医学教育学分制管理，增强青年医务人员的技能和诊疗规范操作的水平。为了减轻患者就医成本，医院严把诊疗“三道关”，即严把检查关，防止盲目性的全面检查和重复检查；严把用药关，防止滥用药，规定科室药物收入比例不得超过40%；严把收费关，防止滥收费。对此，医院制定了“三查”制度进行监督约束，即每个医务人员对照各项诊疗规章制度自查；科室领导对落实情况进行检查；医院领导每周下科室进行督查，形成了一级抓一级，逐级落实的岗位责任制。截止2011年6月，药品收入占医院总收入的比例已经降至35%。同时，医院净化诊疗环境，杜絶腐败滋生。医院承诺不收红包礼物，对于无法当场拒絶的“红包”一律“退肉留包”，即只留下红包皮，把现金全部转入患者住院押金，并将收据交给患者，仅2010年，医务人员上交“红包”219人次，共计63050元。通过上述措施有效地防止了不规范操作的发生，缓解了医疗纠纷的发生，2010年全年共收到锦旗92面、表扬信28封、牌匾1块。

　　三、提高了整体效益

　　太平人民医院实行以财务调控及其成本核算为中心的各项改革，在领导班子及全院职工的共同努力下，取得了丰硕成果，这主要表现在医院的资源大增、科研递增、形象倍增三个方面。

　　（一）资源大增

　　人力资源、物力资源、财力资源，是支撑医院改革发展的三大保障。通过财务调控及其成本核算为中心的改革，太平人民医院的资源结构得到了合理与有效的配置，很好地促进了医院整体效益的提高。到2010年止，太平人民医院全院在岗员工1396人，比2005年（1051人）增加32.83%，卫生技术人员1207名，其中，中高级职称人员301人（含正高职称20人，副高职称125人），增强了人力资源实力。

　　从物力资源上，到2010年止，太平人民医院的固定资产已达4.29亿元，比2005年（1.63亿元）增长163.19%；核编床位900张，比2005年（430张）增长109.30%；在原有基础上，医院又购置了核磁共振影像系统、螺旋CT、西门子数字减影造影X线机（DSA）、数字X光机（DR）、车载透视机、彩色B超、彩色电子胃镜、十二指肠镜、电子肠镜、纤维支气管镜、坐式和卧式高压氧仓，全自动血液分析仪、全自动生化分析仪等一大批高精尖仪器设备，为诊断治疗的高效、准确提供了有力的保证。

　　财力资源方面，近几年，随着医院改革的不断推进，医院的整体收入明显增强，也极大地改善了员工的工资待遇。2010年的总收入是4.52亿元，比2005年（1.97亿元）增长约129.44%；员工人均收入81163元/年，比2005年（38325元/年）增长112%。

　　医院的人力、物力、财力资源的倍增，离不开患者就诊数量的增加，2010年总诊疗人次140万，比2005年（99.48万人次）增长40.73%；出院人次3.03万，比2005年（1.35万人次）增长124%。就诊人数逐步增加，充分说明瞭医院的核心竞争力与影响力在不断提高。

　　（二）科研递增

　　在当今时代，市场竞争的核心是科技创新能力的竞争，科技创新是医院发展的永久动力。近些年，太平人民医院把培养科技创新能力，作为医院发展的重中之重，领导重视促落实、组织机构抓落实、规章制度保落实。2007年以来共有科研立项44项，其中省科技厅5项，吴孟超基金1项，省卫生厅1项，都是2007年以前该院所没有的。另外，医院还有37个项目在东莞市科技局立项（其中3项重大项目），科研基金共73.8万元，是2007年之前总和的10倍。2011年该院将与东莞市社保局和卫生局合作，共同开展东莞市先天性心脏病患儿筛查和介入治疗，并申报东莞市重大项目。2007~2011年医院共获东莞市科技进步奬10项。在著作和论文方面，2007~2011年共出版著作4本，发表学术论文325篇，其中SCI论文4篇，核心期刊92篇。

　　太平人民医院取得的一系列科研成果，提高了医院的科研创新能力，为完善学科建设，打造医院品牌奠定了坚实基础。目前，医院设有临床科室32个，其中，呼吸内科、泌尿外科、特诊科等13个是新增设的临床专科，医院还配备医技及辅助科室13个，有1间分院、3间门诊部。儿科、心内科、泌尿外科和呼吸内科、神经内科、消化内科、耳鼻咽喉-头颈外科、口腔科、骨科已通过市内重点专科与特色专科专家组的评审。形成了一批在市内和周边地区颇有影响的医疗特色科室。

　　（三）形象倍增

　　太平人民医院以财务调控及其成本核算为核心的各项改革措施，有力地促进了医院各项事业的迅速发展。精湛的技术、优质的服务、良好的信誉，不仅赢取了市场占有率——就医量与日俱增，而且还赢得了群众信任——满意度不断攀升。几年来，太平人民医院除了承担正常工作之外，还积极参加应对手足口病疫情、三聚氰胺污染奶粉事件、甲型H1N1流感防控等突发公共卫生事件，及时高效地完成了2008年虎门学校围墙倒塌事件、三聚氰胺污染奶粉事件，2009年虎门爆炸事件、虎门某工厂火灾事故、虎门某酒店火灾事件、虎门某工厂锅炉爆炸事件等突发事件的医疗救治工作，受到东莞市各级政府的表扬和广大群众的赞许。2009年2月6日，感染科陆宁参与汶川县映秀镇中心卫生院灾后援助工作，为提高当地医疗诊治水平作出了积极贡献，得到了当地政府和群众的高度赞扬；2010年12月8日，该院儿科陈淼浦同志参加东莞市医疗卫生队赴非洲塞舌尔医疗服务，赢得受援国塞舌尔政府和人民的信赖，为提高塞舌尔医疗诊治水平作出了积极贡献。由于太平人民医院的改革创新取得了丰硕成果，因此，自2007年以来，医院连续3年荣获“东莞市医院管理一等奬”，2009年获得了东莞市文化建设“标兵医院”荣誉称号，心内科、门诊西药房、呼吸内科荣获“东莞市青年文明号”称号、2009年度呼吸内科护理组荣获“东莞市女职工建功立业文明岗”荣誉称号。

　　太平人民医院的实践证明，财务调控具有事关全局的战略地位。他们用科学发展观统领财务工作，坚持以人为本和全面、协调、可持续发展，在医院员工中、在患者中、在社会上都产生了良好的效益。我们相信，在今后的发展道路上，太平人民医院的财务调控将会更加完善，在原则性与灵活性的结合上取得的进展，对医院的工作大局产生更加广泛和深远的影响。

　　注释：

　　〔1〕王明虎主编：《财务管理原理》，机械工业出版社，2009年版，第6页。

　　〔2〕张寿生、范英、刘小敏主编：《和谐医患关系建设概论》，中国评论学术出版社，2008年版，第172页。

　　参考文献：

　　1.王明虎主编：《财务管理原理》，机械工业出版社，2009年版。

　　2.张寿生、范英、刘小敏主编：《和谐医患关系建设概论》，中国评论学术出版社，2008年版。

　　3.周三多着：《管理学原理与方法》，复旦大学出版社，2005年版。

　　4.王国平着：《医院管理的革命》，中国社会科学出版社，2007年版。

　　5.费峰编着：《医院成本控制与管理》，上海财经大学出版社，2008年版。