高医好

　　 长效发展妙

　　 战略战术是核心

　　 党的领导须确保

　　 愿景更妖娆

　　　　　　　　　　

　　高州市人民医院的成功经验，还在于它的一系列机制并不是“一建了之”，而是实现常态化和持续化，以长效发展机制保证该院的科学发展和可持续发展。长效发展机制既可保证一个单位的一系列机制能够正常运行并持续地发挥预期功能，又能使这一系列的机制随着时间、条件、要求的变化而不断巩固、修正、完善、优化和提高。这种长效机制与其他机制既相互联系又有所区别，从而发挥其“长效”发展的独特保障作用。

　　第一节  该院长效发展机制及其主要内容

　　高州市人民医院的长效发展机制并不是在该院的管理机制以外另行设置的专门机制，而是使其现有机制长期生效和与时俱进的功能，贯穿于所有管理机制之中。从建院数10年来，尤其是从陈光炜、钟焕清先后担任院长的10几年来，持之以恒地抓管理、促发展，形成了与各项管理机制相适应的长效发展机制。其主要内容是，以“标准化” 强化质量机制；以“习惯化”内化文化机制；以“口碑化”外化品牌机制。这“ 三化”的长效发展机制，保证了该院的科学可持续发展。

　　一、 以“标准化”强化质量机制

　　长效机制的本质在于常态化、规范化，而常态化、规范化的典型形式就是标准化，标准化是规章、规范的最高形式。该院以质量机制为核心，将日常的规章、规范提升为标准，制定了多达400页的《高州市人民医院管理制度与工作职责》，建立起完整系统的规章制度的框架，并不断地予以修订，从而使得各项规章、规范的约束力更强，执行规章、规范有了长效的机制。

　　（一）“标准化”机制有利于发挥医护人员的主动性

　　管理的真谛在于调动人的内在积极性。规章、规范是人制定的，也是为人而制定的，因此，规章、规范的落脚点应当放在“人”上面。一项规章、规范要想执行得持久，就应当让执行者明白它的价值和要求，使之积极参与、主动配合。该院持之以恒地执行国家行业标准以及本院细化的各项操作规程、行为规范，强化了每个人的责任意识和主动性，真正把标准化的各项规定内化为自身的目标，自觉地对工作负责，按标准把工作干好。年轻的护士小陈曾经因工作忙接待病人不周到遭投诉，被扣了300元奬金，但自此发奋努力，后来连续几次评为四星级护士。医护人员的内在积极性充分调动起来了，这是该院长效发展机制发挥作用的根本性、全局性、稳定性和长期性秘密所在。

　　（二）“标准化”机制有利于长期保持提高质量水准

　　医院的规章制度形成人人皆知和自觉遵行的标准，这是在长期的医疗卫生工作实践中所取得的经验和教训的总结。从领导班子来说，需要一个单位不因领导的更换，一届一届地将质量的“接力棒”传下去。从医护人员来说，需要使医院流程优化，成为衡量质量的“尺度”，建立科学规范的工作秩序。在这个流程下开展工作，就能减少不必要的程序，增强工作的条理性，提高工作效率，最大限度保证医疗服务的质量，收到理想的效果。尤其是医院直接面对着患者，抢救和治疗病人既要及时，又要准确，更是来不得半点马虎。高州市人民医院的经验表明，医院的一切都应当有章可循、有据可依。行之有效的规章制度就应当持之以恒地执行，使医护人员的各种言行举止和医技操作都能够有规范的标准，这是保持医院质量的最有效、最科学的办法。

　　（三）“标准化”机制有利于有关方面的检查和监督

　　由于该院岗位要求做到了规范明确、标准清晰，克服了工作的随意性，实现了由“人管人”向“制度管人”的转变。一方面，医院的管理部门检查各岗位的工作质量和效果有了客观的尺度，另一方面，患者群众对监督医护人员的服务质量也有了衡量的标准。因此，标准化的机制既是医院的质量目标，又是医院对患者承诺的基本方式，是医院自我加压和取信于民的基本途径。这样一来，医院的管理和患者的监督都能够对照标准时时找差距、处处找不足，不断发现和解决问题。例如，该院的行政查房的规定，定期和不定期地检查各科室，有详细的《院长、职能科查房记録》，后附《高州市人民医院行政查房医疗质量管理评分表》。2004年，周五查房发现有个医生用了头孢噻肟钠注射液却未写明用药原因，被警告一次，并从工资中扣除100元。2009年有62名医护人员因违规受到处罚，其中有3名是科室主任。这种检查督促的公正、公开，不仅是有效的，而且其效果是长期的。

　　二、 以“习惯化”内化文化机制 

　　长效发展机制的确立有两个基本条件：一是要有比较规范、稳定、配套的机制体系；二是要有推动机制正常运行的“动力源”，即要有出于自身利益而积极推动和监督机制运行的组织和个体。如果说该院将规章制度“标准化”是机制体系的建设，那么，将医风医德“习惯化”则是从主体的角度进行长效发展机制的建设。该院以文化机制为抓手，将规章制度内化为院风和习惯，以几代医院领导传承而逐年形成的文化积淀，成为医院的灵魂和可持续发展的源泉。

　　（一）用“习惯化”机制内化行为规范

　　当我们阅读宣传该院的材料，每每跃入人们眼帘的是医护人员已经将行为规章、操作程序化为习惯。俗话说“习惯成自然”，全院拒收红包蔚然成风。有些病人生怕医生不拿红包就不会全心全意做好手术，为了打消患者的顾虑，医生只能先收下红包，然后将钱转为该患者向医院的缴费，在这家“无红包医院”里，这种“程序”已经成了一种“习惯”。一位印尼患者到医院做脊椎矫治手术，术后坚持按照印尼的习惯给医生和护士送5000元的红包和金戒指，医生和护士将钱和戒指换上新的红皮，还给这位患者，并告诉他，这也是我们的风俗习惯。再如，因为医生随时会上手术台，喝酒会影响手术，散发的酒气也会影响病人的情绪，医生们已经习惯性地不喝酒，哪怕是红酒也不喝。护士不允许染成时髦的黄头发，全院人员都不许在院区吸烟，这些都成为习惯，这种习惯性的文化是长久有效的。

　　（二）用“习惯化”机制建立良好院风

　　该院医护人员个体良好习惯的群体化凝聚，就是良好院风的形成。走进该院扑面而来的是高昂的精神风貌配以热情周到的服务所展示的良好院风。广东省医院管理协会《用心为百姓服务，让群众看得起病看得好病》总结道：“山区农民的儿子要为山区百姓服务”的檏素情怀，形成医院的文化积淀。敏感的管理者们意识到：如何将藴藏在职工中的宝贵精神加以提炼、升华，凝练成既富有时代气息，又能充分体现医院特色的医院文化力，这是医院发展之“魂”。该院尤其重视用医院的理念来激励和引导全院职工，每次职工大会之前、每天交班之后，都要朗诵“团结、爱院、开拓、奉献、技术强院、服务兴院、立足高州，面向全国，为建设现代化医院而努力奋斗”的院训。有了良好的院风，医院文化也就有了内在的涵藴和外在的表现。

　　（三）用“习惯化”机制形成舆论氛围

　　习惯化的机制不仅使规章、规范融入全院员工的日常工作和生活之中，而且形成了浓郁的舆论氛围，善恶美丑自有公论。广东省卫生厅《高州市人民医院缓解群众看病难看病贵问题的调研报告》指出：高州市人民医院通过加强医院文化建设，逐步树立了以爱岗敬业为荣，以危害医院为耻；以服务病人为荣，以背离患者为耻；以争创佳绩为荣，以不思进取为耻；以技艺精湛为荣，以技能粗劣为耻；以团结互助为荣，以损人利己为耻；以医德高尚为荣，以见利忘义为耻；以艰苦奋斗为荣，以骄奢淫逸为耻；以遵纪守规为荣，以违纪违规为耻的“八荣八耻”观，形成了个人价值与组织目标一致的医院文化，提高了职工整体素质，培养出了一支热爱山区，扎根山区，服务山区的优秀团队，使人民群众看病不再难。这种舆论氛围作为构成医院文化的要素，对长效发展机制起了关键的作用。

　　三、 以“口碑化”外化品牌机制

　　社会信誉、人文品牌藴含着无价的效应和效益，具有对象价值认识的稳固性和倾向性，是建构长效发展机制的可行之道。高州市人民医院是广东省“品牌服务”先进单位，同时他们认识到，品牌的本质是社会影响，是美誉度的提高。要保持长效发展，只有将影响范围传播到社会，辐射得更远，在人们的心里留下长久的、难以磨灭的美好印记。

　　（一）“口碑化”是医院品牌机制的社会外化

　　该院十分重视打响医院品牌，赢得社会口碑。他们在电视、报纸上做的形象宣传，打出的口号是“到‘高医’看病，就象到北京看病”，环境象宾馆，服务更象五星级的宾馆。早在2000年，医院“花小钱，治大病”的医改经验就被《南方日报》、《羊城晚报》报导，10多年来，见诸于国家级、省市级报刊媒体的该院先进事迹报导连续不断，仅在2006年汇编的《医患情深》——传媒报导高州市人民医院新闻选编中，就有235篇之多，而近年来随着医院知名度的提升和荣誉的增多，以及网络传媒的发展，媒体对医院的报导更是频繁和密集。近10年来，医院先后获得“全国百佳医院”、“全国文明单位”、“全国卫生系统先进集体”、“全国五一劳动奬状单位”、“全国精神文明建设先进单位”、“全国职工职业道德建设先进单位”、“广东省文明单位”、“广东省文明示范窗口单位”等全国和省级10多项殊荣，院党委书记、院长钟焕清被评为全国劳动模范和国务院特殊津贴专家。可以说，该院已经赢得了无数的“奬杯”，但不论是金杯银杯，该院更看重的是老百姓的“口碑”。

　　（二）“口碑化”给患者留下永久的美好印象

　　该院清醒地认识到，医院的美誉只能建立在牢固的基础上，否则就是沽名钓誉，象泡沫终归破灭而不能长久。该院以技术至上来创品牌、赢口碑。据统计，目前高州市人民医院已设有临床专科63个，其中有8个品牌学科。许多技术尤其是心血管外科手术填补了华南地区乃至全国的空白，在国内领先。如钟志敏开展的胸腔镜辅助下二尖瓣置换术及冠脉搭桥术，目前在广东省能够主刀的人屈指可数。同时，该院还以一流的服务创品牌、赢口碑。院医风医德领导小组不定期地向病人发出《住院病人评价医护人员调查表》、《病人评价医务人员服务质量卡》，进行问卷调查，将结果与转正定级和奬金挂钩。多年的意见反馈表明，患者及家属的满意率都在98%以上。尤其是2002年开始创设了“星级服务”的品牌，护士们的胸前挂上了三星、四星、五星，星数通过院内公示，病人投票、群众评定。《医生言行规范》、《护士言行规范》等的形象、语言、技术的要求，变成了一种“给你一个五星级的家”的贴心服务，给人以无比温馨的感觉，使服务质量一直保持着高水准。医院还开设了市民日夜接诊、名医夜诊、午间门诊、农民随到随诊的服务，推出了特困户减免费服务。再加上医院实行的低收费，在全国出现“看病贵，看病难”的情况下，这些服务更显得弥足珍贵，赢得各方面的普遍好评，在老百姓中口口相传。据2009年底统计，一年的住院量为6.0624万人次，门诊量为78.6748万人次，连居全省同类医院榜首，甚至吸引了全国23个省和港澳台地区以及美国、印尼、坦桑尼亚等国家的患者千里迢迢慕名来此就医。

　　（三）“口碑化”在行内赢得专家领导的赞誉

　　俗话说“ 同行是冤家”，能得到同行的称赞才是真本事。许多医疗行业的专家、领导高度肯定该院的经验，从不同的角度给予了赞扬。例如，中国医学科学院阜外心血管病医院院长、卫生部心血管疾病防治中心主任胡盛寿教授就称赞：“高州市人民医院结合内镜和介入技术进行先天性心脏病的矫治，取得了良好的效果”〔1〕，是被提名的全国两个医院之一。广东省政协副主席、卫生厅厅长姚志彬强调要打造一批象高州市人民医院一样具有名牌效应的医院。10多年来，到该院取经的医疗界同行络绎不絶。只要是来到这里的专家、领导，亲眼目睹瞭高医人所作的成就后，都会不约而同地赞叹“想不到”！高州市人民医院已经是全省乃至全国医疗卫生界的一面旗帜，在医疗卫生领域改革攻坚战的高地上迎风飘扬。

　　第二节  战略战术：长效发展机制的核心

　　高州市人民医院在制定和实施长效发展机制过程中，始终抓住能够促使一系列机制长期发挥效用的核心问题，即以战略的眼光和超凡的战术，实现了医院的科学和可持续发展。医院领导班子对医院的发展战略有自觉而明确的认识，专门进行《广东高州医院崛起的战略和路径研究》，他们是高屋建瓴、把握全局的战略家，而全体医护人员创造性地运用战术“絶活”，整个医院呈现出生机盎然的蓬勃发展的景象。该院制定和实施了尊重规律、技术至上和爱惜人才的独特的战略战术，决定了标准化、习惯化和口碑化长效发展机制的提出，并保证其落到实处。这种独特的战略战术就是长效发展机制的核心，是长效“艺术”的秘密所在。

　　一、站在“规律”的高度

　　按照唯物辩证法，规律是事物之间的内在的必然联系，它决定着事物发展的必然趋向，因而尊重规律就是按事物自身的法则去做，它是取得事业成功的前提。该院把尊重规律作为长效发展机制的前提，将战略战术建立在顺应医院自身规律的基础之上，登高望远，深谋远虑，从而保证医院的科学和可持续发展。

　　（一）按医院的普遍规律确立长效发展机制的根据

　　世界上的事物、现象虽然千差万别，但都有各自互不相同的规律并受之约束。按规律办事，就是长效机制的基础、精髓、出发点和根本点。医院作为人才密集、服务直接、关系生命的技术人文性社会服务组织，它在生产方式组织、技术综合集成、各种资源配置和社会文化生态等方面具有自己的特点和规律。该院根据医院的特点和规律，把医院管理当作一项系统工程，从卫生专业技术、质量、设备、行政、人事、财务等各方面管理的相互促进、互相制约来抓好内部管理，又从社会服务、社会效益的外部制约因素来思考问题，站在规律的制高点，抓住事物的特点和本质，以远见卓识掌握长效发展的主动权。

　　（二）按公立医院的规律探求长效发展机制的机理

　　该院有十分明确的探求规律的意识，钟焕清等撰文指出：“高州市人民医院在发展中应用矛盾的对立统一规律，在构建和谐社会中履行公立医院的责任，有效地减轻了政府负担，促进了医院发展，为患者提供了质优价廉的医疗服务，以三者利益的平衡为切入点，达到了矛盾的对立统一。”〔2〕他们在提出建立“患者、医院、政府三方共赢的和谐共同体”的基础上，发展出“五建立”的创新模式，即建立政府—医院—患者“利益共同体”意识、建立优势学科群体、建立资源节约型医院运行机制、建立以荣辱观为核心医院文化的优秀团队、建立市、镇、村三级辐射网络的区域卫生防治体系。〔3〕“五建立”是高医人在对公立医院特点和规律科学认识基础上实现的医院管理模式的创新，这种新的模式具体化地构建了医院长效发展机制的机理，保证了该院的科学和可持续发展。

　　（三）按山区医院的规律寻找长效发展机制的特点

　　该院还根据自身的特点，从把握特殊规律的角度办县级山区医院，为山区群众服务。该院认识到，看得起病要从降低成本开始，根据山区群众经济条件不够好的实际情况，采取低价惠民的措施，“从人力、设备、药品和耗材等方面入手，开展全方位立体式的成本控制，建立了‘三高三低’（即高质量低价格、高效率低成本、高信誉低收费）的低成本运行机制。”〔4〕据2010年统计，2001年以来至2009年的人均出院费用为5137.5元，许多手术的费用还不到大医院的一半。医院规定上午7点半上班，11点下班；下午2点半上班，5点半下班。因为山区农民起得早，出门看病也喜欢赶早。而且，医院规定即便是到了下班时间，也要将已挂号的病人看完。该院还有一整套为特困群众减免医药费以及直接赴基层扶贫助困的措施，作为一所优秀的县级山区医院实至名归。

　　二、把守“科技”的关隘

　　《广东高州医院崛起的战略和路径研究》明确“我院发展战略的重要方向是走质量内涵效率型发展道路。这个‘内涵’，就是要通过提高医疗水平，整合利用现有的卫生资源使其发挥更高的效率，实现经济的内生性增长。要通过大力鼓励技术进步，依靠技术进步的可持续增长，带动医院的发展。实现普及适宜技术、推广新技术、提高人员素质和服务水平的‘做强、做精’的效益型发展模式。”〔5〕院党委确立了“科技强院”的战略，把它列入院训，提出“治好病就是硬道理，技术是核心竞争力”的口号。该院以心血管外科技术为龙头，一批医院品牌深受群众信赖，有多项课题中标国家和卫生部重点科研项目，在国家和省级学术刊物发表了数百篇论文，连续多年获得省级、市级科技进步奬。技术创新，打造品牌，在这里蔚然成风。

　　（一）长效发展机制应顺应人民群众的医疗技术需求

　　《广东高州医院崛起的战略和路径研究》将“以品牌优势学科为龙头，打造品牌优势群落，走集约化专科发展道路”作为发展战略战术的第一路径。他们首先选择是老百姓急需的学科进行路径的突破口，如心血管病是高州的常见多发病，不仅发病率高（达8‰），而且手术难度大，费用昂贵，山区许多患者因病致贫致死。该院根据自身优势，选取心脏外科作为优势龙头学科，2003年，该院与北京阜外心血管病医院联合成立了心血管外科。无论从手术难度还是手术量，在全国同级医院中絶无仅有，创造了十个第一，填补了华南地区乃至全国的空白，受到全国和世界心脏病知名专家的赞叹，而钟焕清就被誉为“粤西心外第一刀”。在心血管外科技术的龙头带动下，脑外科、肝胆外科、脊柱关节外科、眼科、胸外科、甲状腺外科、妇产科、泌尿外科、微创手术等形成了“集约化”的品牌合力，为山区群众提供了直接的、及时的和优质的医疗技术服务。

　　（二）长效发展机制应考虑县级山区医院的技术定位

　　该院从技术方面也体现了山区医院的定位，提供既廉价又优质的医疗技术服务。首先，建设了全国第一家国际奥比斯白内障防盲手术指导中心。这是中国残联和美国博士伦国际奥比斯机构的慈善项目，职责是长期免费为发展中国家和经济欠发达地区培训白内障手术医生以及定期开展为白内障患者的慈善复明手术。此外，全国首家头盆环治疗中心也在脊椎关节外科成立。其次，老百姓强烈要求解决“看病难”的社会矛盾，而该院的许多手术费用只需大城市医院的1／3，做一例复杂的冠状动脉搭桥手术花费只有大医院的一半。主要是用自创的技术和工具，以及国产的设备、药物和材料，变贵族手术为平民手术。再次，抓好“阳光采购”，且在采购环节向厂商压价，如体外循环管从1000多元压到100多元，肺膜从4500多元压到1500多元。而每年药品的采购都节省1000多万元，全部用于补贴患者。最后，杜絶高收费和以药牟利，普通挂号费和专家挂号费分别为2元和3元。最小的一张病单收据才4角钱。出台了7个单病种最高收费限价以及每张处方不能超过500元或7天的药量的“死规定”，药品收入只占总收入的30%多一点，远远低于同类医院的控制比例。

　　（三）长效发展机制应有利于从技术上增进医院效益

　　该院“技术兴院”的发展战略跳出了医院普遍存在的“高技术—高费用—高利益”怪圈，以精湛的技术和优质的服务赢得了市场，为医院带来了长期的效益。2009年住院量60642人次，门诊量786748人次，总收入4.8亿。心脏手术量12年来一直排全省第2和全国前10位以内，脊椎矫治量创国内地、县级市医院之最。尤其是该院的高效率低成本战略，是十分有效的长效机制，如眼科主任黎作为副主任医师说，该院的眼科手术量在粤西地区排第1，除了基本理论研究外，中山大学眼科中心能做的手术这里絶大多数都能够做，而这个科只有区区8个医生！这正是该院具有竞争力的秘诀所在。

　　三、发挥“人才”的作用

　　医院是科技和人才密集型单位，由多科室、多层次专业人员组成，因此，长效发展机制的战略战术必须发挥人才的作用。该院的经验表明，科学和可持续发展，“爱惜人才”是关键，提升待遇是条件。这里是学习型的医院，这里有一群可爱的白衣天使，他们在这里施展才华、发热发光！

　　（一）“有用就是人才”是长效发展机制的人才观

　　一般来说，医院是学历、职称“高消费”大户，但该院的人才定位不简单推崇学历、职称和资历，而是唯能力是举。医院虽然没有引进主任医师、博士，却不乏具有真才实学的人才。钟焕清院长说：“凡高州市人民医院能够用得上，能为高州老百姓看好病的人，就是人才。”其做法一是让“本地姜”辣起来，近10年引进的人才90％是有着故土乡情的高州人，心外科医护人员都是本地人。二是让“嫩姜”老起来，根据2006年的统计，该院1000名职工平均年龄35岁，67名科主任平均年龄只有39岁。三是让“外地姜”成为“本地姜”。脊柱关节外科主任黄春明是从江西引进的，他们领导的科室已成为该院名牌，事业的成功使他们在高州扎下了根。“实践证明，高州市人民医院的适宜人才战略所带来的好处是：留住了有真才实学的优秀人才；避免了过分追求高端人才所带来的人力成本压力；避免了‘走了方丈，断了香火’；培养提高了员工对医院的忠诚度，以本土化人才为主增强了人才的稳定性；年轻化，为医院带来活力与生机。”〔6〕

　　（二）“学习型的医院”是长效发展机制的动力观

　　高州市人民医院的人才大多数是自身培养出来的，主要是通过到全国大医院求师拜艺的方式，如钟焕清时任外科主任，就是到广东省人民医院进修心脏外科技术；钟志敏、谢翠贤、何勇、陈凯明等到北京阜外医院心血管病专科进修，包括麻醉师、护士，都有到大医院进修的机会。近年来共派出89名技术骨干到全国的29家医院进修，钟院长甚至带领临床、行政、后勤等部门30多人到南方航空公司接受仪表仪容培训。除了“走出去”外，他们还通过“请进来”的方式，近年来先后邀请了德国柏林心脏中心、日本名古屋大学、中国医学科学院阜外心血管病医院和脊椎研究所、广东省人民医院等200多位名医来讲学和做手术示范。例如，为了掌握腹腔镜手术，请了湖南省人民医院的全国知名的肝胆外科专家吴金术教授来上课，请了该院内镜科主任周海兰主任医师带教前5例手术。2003年7月，该院与广东医学院联合培养硕士研究生，有5位学科带头人成为硕士生导师，本院的医生可以在岗攻读硕士学位。2004年6月，广东医学院高州临床医院在该院挂牌。

　　（三）“过体面的生活”是长效发展机制的利益观

　　按照国际惯例，医生职业作为中产阶层的典型，通常收入是较高的。该院抓住利益机制这个长效机制的核心，让医护人员过有体面的生活，保证了人才队伍的稳定。从办公条件来说，门诊内科住院大楼有17层高和心脏病住院大楼有20层高、面积均超4万平方米；19层高的外科住院大楼楼顶甚至设有救护直升机的停机坪。医院环境象花园，以至于第一次来此看病的外地人还以为出租司机错带到了公园。医院的设备一流，远高于全国县市级医院的配置水平，有些填补了粤西地区乃至广东省的空白，有1.5T核磁共振成像系统、64排螺旋CT、准分子激光治疗仪、腹腔镜等。从生活条件来说，专家村住宅楼9栋9层楼，离医院步行10分钟左右的距离，其中200平方米一套的有5栋，150平方米一套的有4栋，保证了业务骨干一般有200平方米的住宅。在2010年3月全国人大会议期间，广东省委书记汪洋饶有兴致地问：医院职工的待遇怎样？钟院长回答：员工福利能够接近珠江三角洲，一般主任最高一年可以拿到二三十万元。

　　第三节  根本保证：加强和改进党的领导

　　高州市人民医院之所以能够发挥长效发展机制的作用，根本的原因在于加强和改进党的领导。该院2008年被评为广东省先进基层党组织和全国卫生系统思想政治工作先进单位，2009年评为全国文明单位，历年被评为茂名市、高州市的文明单位和先进基层党组织。该院基层党组织发挥了战斗堡垒作用，为实现科学和可持续发展提供了根本保证。

　　一、 以“固本强基”引导长效发展机制

　　党的十七大明确提出，必须把党的执政能力建设和先进性建设作为主线。医院作为一级独立的基层组织要实现正常运转和可持续发展，在其全面的、整合的和长效的发展机制中，决定了基层党组织处于核心地位，发挥主导作用。该院按照省委提出的“固本强基”工程的要求，在保持党的先进性建设中明确了建立长效发展机制的目标，以能否实现长效发展目标作为衡量医院党委先进性建设成功与否的重要标准，做到了党风正、干部廉，党员发挥了先锋模范作用，基层党组织建设取得明显成效。

　　（一）医院党委确立长效发展机制的目标

　　2003年8月10日《羊城晚报》报导瞭高州市人民医院荣膺广东省先进基层党组织的事迹，指出：高州市人民医院党委在改革开放中，狠抓强基固本工作，抓紧抓好党的建设，充分发挥党员的先锋模范作用，和党组织的领导核心作用，深入开展技术创新和医疗星级服务活动，促进了医院持续、稳步、健康发展。广东省卫生厅《高州市人民医院缓解群众看病难看病贵问题的调研报告》中指出：高州市人民医院的领导班子认为，我们是山区人民的儿子，应当心系群众，尽快改变落后医疗条件，提高医疗水平，切实缓解群众看病难看病贵的问题。同时认为，医院是政府举办的公立医院，就应当全面履行公立医院的职责，主动为党分忧，为政府解难，为人民群众的健康服务。由于党委保持了先进性，医院发展的战略战术科学和长效，深得全院党员和职工的拥戴，在历次院领导班子群众测评中满意率都达到了98%以上。

　　（二）领导干部争当长效发展机制的表率

　　在该院的先进事迹见诸媒体后，一些舆论认为其经验难学，因为这里有一个坚强有力的领导班子，他们无论在政治领导、廉洁自律，还是技术创新、管理能力的各个方面，都是一流的。党委书记、院长钟焕清是农民的儿子、高州的子弟、心血管病手术的专家，2002年3月由副院长升任院长。他带头不受红包和宴请等，使医院成为名副其实的“无红包医院”。他技术精湛、管理有方，又一心扑在工作上，曾因劳累过度导致肝坏死而做了肝移植。领导班子成员都是双肩挑的各科专家，白天看病做手术，晚上和节假日安排党的会议和学习活动。一些难题的解决都是靠领导以身作则。如在院区戒烟，也是由陈梅、吴雨基两个副院长担任戒烟组的正副组长，他们带头了，这才在全院戒烟成风。药品全部参加茂名地区医疗机构集中公开采购，由55名临床科室主任和专家组成的药事委员会负责，医院领导班子不与此沾边。领导班子团结一致，率先垂范，使医院的各项规章制度能够得以落实和发挥长效的作用。

　　（三）科室党支部是长效发展机制的堡垒

　　该院的心血管外科、脊柱关节外科、眼科、胸外科、甲状腺外科、妇产科、泌尿外科、微创手术等之所以能够成为品牌，不仅有院党委的正确领导，各科室的党支部也发挥了战斗堡垒作用，这正是“固本强基”的力量所在。对于本科室存在的问题，科室主任要承担责任，如有个别医生病历写得不符合规范，连同科室领导一起都要参加书写病历的学习班。行政科室同样发挥了管理的职能，党委办公室主任王坚同时兼任纪委监察室主任和工会主席的职务，负责医德医风建设，严格执行纪律，查处严重违反纪律的员工，当有关部门对这个员工作出辞职处分时，王坚收到了夹有刀片的匿名信威胁，但她毫不畏惧，象她的名字那样坚强。“非典”肆虐时期，她每天都去隔离区为医护人员送蔬菜水果，还为恰逢生日的医护人员送上生日蛋糕。她处理的医患纠纷，以真诚使得患者感动。由于事迹突出，她被评为茂名市、高州市的劳动模范和茂名市的优秀党务工作者。

　　二、以思想政治工作强化长效发展机制

　　2007年1月8日，国家卫生部部长高强在全国卫生工作会议上强调，要严格医疗机构管理，加强医德医风建设，不久又在中国卫生思想政治工作促进会第一届常务理事会第二次会议上指出：医疗卫生领域体制创新、机制改革要和思想道德建设紧密结合。高州市人民医院的长效发展机制建设，同样是以思想政治工作和医德医风建设为抓手，从而使全院职工精神面貌焕然一新，2007年获得“全国医德建设先进集体”，2008年获得“全国文明单位”和“全国政治思想工作先进集体”称号。

　　（一）思政教育在长效发展机制中显示软实力

　　国家自然科学基金曾经设项专题研究医院的可持续发展机制问题，研究报告指出：随着医疗服务的发展，医院内生性卫生资源的产生与扩散在卫生产业化进程中也发挥日益重要的作用，这是由卫生产业的高技术高风险以及劳动力密集型的服务性行业的性质所决定的。因此，医院内生性卫生资源利用与配置是否合理，不仅是卫生资源配置研究更深层次的问题，也是医院可持续发展的关键。〔7〕思想教育就是医院十分重要的内生性资源，涉及调动人的内在积极性，在长效机制中发挥软实力的关键作用。该院以思想政治工作开路，从提高人的认识入手，解决医德医风的根本问题。钟焕清院长的名言：病人请一桌饭、送一个红包，可能是卖了家里唯一的耕牛、几头猪才换来的钱，所以要多为病人着想，要从道德上管好自己的手和口。他的言传身教促成了该院良好院风的形成，避免了病人支付因医生“三滥”（滥开药、滥检查、滥收费）和请客送红包的“不道德成本”。该院倡导具有时代气息、充满高州山区特色的核心价值观，以思想道德教育为导向，以严厉的惩罚措施为基础，主人翁精神得到极大地发挥，长效发展机制落到了人的内心深处。

　　（二）党员专家在长效发展机制中起带头作用

　　在宋晓琪的报告文学《大山儿女医者心——走进高州市人民医院的医务人员》中，除了介绍钟院长外，还介绍了一个群体。同样，《医患情深》——传媒报导高州市人民医院新闻选编所报导的人物中，有老院长陈光炜、继任院长钟焕清、副院长吴雨基、副院长兼心外科主任钟志敏，还有为救助患红斑狼疮症的特困学生带头捐款的肾内科主任孙贵林；为特困老人代交医药费的眼科主任黎作为；解囊救助病妇的五星级护士长曾惠安；将自己的血输给病人的有脊柱外科主任黄春明和护士彭翠兰、李秀玉以及肾内科医师张健生；为抗“非典”推迟婚期的内科ICU医生吴泳和神经内科医生梁雁；拒收印尼患者金首饰的脊柱矫治外科主任黄春明、护士长列平；连续3次被评为五星级护士长的张志兰以及茂名市优秀护士何晓丽，等等。这些先进人物大都是党员专家，他们是该院的中坚力量，支撑着医院的大厦，耸立在人们的心中。

　　（三）医院各类组织成为长效发展机制的经络

　　该院的医院文化有一个特色，就是组织文化较为发达，织成了经纬交错的网络，成为长效发展机制的不可或缺的要素。医院的青年和女职工均超过60%，工、青、妇组织发挥了积极的作用，心外科荣获广东省“巾帼文明示范岗”和“青年文明号”光荣称号，2007年医院获得“全国巾帼文明岗”，2009年医院获得“全国三八红旗集体”。对一些专项工作，成立相应的专门委员会或工作小组负责具体工作，成员有的为专职，如医德医风领导小组、“以病人为中心”办公室，设专职干部4名。而大多数机构由相关科室人员兼任，履行相应的职责，如由医院逾50名临床科室主任和专家组成的药事委员会，负责药品、设备、耗材的“阳光采购”；医疗质量督导专家组与医疗质量控制科实施质量控制；“星级服务督导组”每周随机向住院和门诊病人发放《医生护士星级服务问卷调查表》，将满意率与奬金和考核直接挂钩。这些组织机构保证了相关事项有专人负责，不留死角，也让更多的职工参与管理，院务更加民主化。

　　三、以各方长期监督保证长效发展机制

　　长效机制要发挥作用，必须以各方长期监督为保证，否则必然会整体失控。该院从民主管理入手，强化监督，包括强化本院党员和职工群众的监督，完善权力运行监控机制。同时强化患者对医护人员的监督，把党内监督和党外监督、专门机关监督和群众监督、自下而上监督和自上而下监督、院内职工监督与院外患者监督有机结合起来，健全与长效机制配套的监督机制。

　　（一）信息公开是长效发展机制的监督形式

　　该院对内实行定期召开院情发布会，重大事项须经职工代表大会等院务公开的措施，对外郑重承诺杜絶大处方、收红包、以药养医，公开投诉电话号码6666066, 设置意见箱43个、意见簿43本，请了11名社会监督员。从院长、科主任到主管医师、责任护士的手机号码，都公开在相应的办公室和病房门上。这些监督形式行之有效，深受群众好评。

　　（二）处理医患纠纷是长效发展机制的难点

　　该院以真诚和星级服务营造了和谐的医患关系。湛江市霞山区的苏女士抱着女婴来做换瓣手术，因家庭贫困欠下了近6000元治疗费，但她被医院无微不至的照顾所感动，出院后四处筹款，将所欠的费用缴清，她说：医院对我这么好，不付清这些欠款，我一世都不安乐。一方面，该院每年都减免贫困患者费用100多万元，另一方面，每年也有二、三十个欠款病人主动通过邮局汇款交清欠费，有效地缓解了患者欠费这一医院的老大难问题。对于医疗事故和“医闹”的处理，也是分清责任，用真诚妥善处理医患纠纷，几年来该院的医疗纠纷由过去的16例减少到7例且全部在院内解决，没有一例起诉到法院。

　　（三）坚守党的宗旨是长效发展机制的保证

　　该院明确地认识到，坚持党的“全心全意为人民服务”的宗旨和发扬“救死扶伤”的人道主义精神，是长效发展机制的保证。他们将党的宗旨落实为“以病人为中心，全心全意为人民服务”的办院宗旨。在医院的大堂、走廊以及各科室，都能够见到“看病手术医生天职，收受红包严肃查处”的警示牌以及“一、不收红包礼物；二、不分富贵贫贱；三、不赴宴请娱乐”的公开承诺。针对老百姓“看病贵、看病难”的社会问题，该院创造了可值普遍推广的经验，根据广东省医院管理学会的调查，2006年，医院平均每一出院病人的总费用是4772.5元，相当于广州市卫生信息网公布的2005年广州地区各大医院平均每一出院病人总费用的44.93%。

　　总之，高州市人民医院不负“人民医院”的名号，钟焕清院长不负“百姓院长”的殊荣。广东省卫生经济学会的研究报告指出：“高州市人民医院很好地兼顾了社会效益和医院自身发展两方面的需求，探索了一条‘低费用、低成本、高效益’之路。其他医院也能同样走上这条道路，形成一个良性循环。”〔8〕这种良性循环，就是长效发展机制的作用。如果每个医院、每个单位都能象高州市人民医院那样，建立起使一系列机制正常运行并持续地发挥预期功能的长效发展机制体系，实现管理的常态化和持续化，科学和可持续发展的改革目标就能够实现。

　　 注释：

　　〔1〕胡盛寿：《2004年心血管外科进展回顾》，《中国医学论坛报》，2005年3月3日。

　　〔2〕钟焕清等：《在构建和谐社会中履行公立医院责任成效分析》，《中华医院管理杂志》，2006 年第9期。

　　〔3〕钟焕清、尹春艳等：《五建立创新模式评价模型的应用》，《现代医院》，2007年第1期。

　　〔4〕广东省卫生厅：《大山儿女医者心》，广东省卫生厅2006年12月编印，第359页。

　　〔5〕钟焕清、陈梅等：《广东高州医院崛起的战略和路径研究》，《中国医院》，2007年第2期。

　　〔6〕广东省卫生厅：《大山儿女医者心》，广东省卫生厅2006年12月编印，第119页。

　　〔7〕张鹭鹭：《转型期医院可持续发展机制实证研究》，《 中华医院管理杂志》，2003年第2期。

　　〔8〕广东省卫生厅：《大山儿女医者心》，广东省卫生厅2006年12月编印，第341页。

　　参考文献：

　　1. 广东省卫生厅：《大山儿女医者心》，广东省卫生厅2006年12月编印。

　　2． 钟焕清等：《在构建和谐社会中履行公立医院责任成效分析》，《中华医院管理杂志》，2006年第9期。

　　3． 钟焕清、尹春艳等：《五建立创新模式评价模型的应用》，《现代医院》，2007年第1期。

　　4. 钟焕清、陈梅等：《广东高州医院崛起的战略和路径研究》，《中国医院》，2007年第2期。