高医好

　　品牌战略妙

　　立足山区为百姓

　　回春心术护少老

　　仁者气自浩

　　　　　　　

　　在医疗卫生事业的改革中，医院能否塑造良好的品牌形象，提高医院在公众中的知名度和美誉度，实现经济、政治和文化等多重功效，是当前医院管理的一个重要课题。而在公立医院的链条上，县级医院处在十分重要的位置，如何改革县级医院，成为公立医院改革的重点。在这方面，高州市人民医院树立了一个成功的典范。它仅仅用了10多年的时间，便从昔日默默无闻的一家小医院，发展成为全国著名的“文明医院”、“百佳医院”、“平价医院”。高州市人民医院之所以能在激烈的竞争中取得喜人的成绩，其中一个很重要的原因，就在于实施了正确的品牌战略机制，探索出解决群众看病难、看病贵问题的有效路径，走适宜的发展道路，为县级医院的改革发展提供了有益的启示。

　　第一节  该院品牌战略机制及其主要内容

　　医院品牌是形成医院核心竞争力的平台,是医院质量的外在升华，是医院综合实力的集中体现。高州市人民医院依据客观实际，创新发展模式，实施以龙头学科带动优势学科群体，从而促进整体技术进步、提高服务质量，带动整个医院发展的品牌战略机制，成功打造了平价医院的品牌形象，实现了跨越式的发展。

　　一、 医院品牌战略机制的简要涵义

　　医院品牌建设是自身可持续发展的需要，也是市场竞争的需要。医院经营中要采用品牌战略，

　　就是要创造出医院特有的服务模式，既要迎合市场，又要适合病人，这样才能保证医院竞争力的持久发展。所以说品牌是市场竞争的利器，是一所医院乃至整个行业竞争力的体现。

　　（一）品牌的基本内涵

　　在信息社会，品牌(brand)不仅仅是一个产品、服务的名称，更是代表着一个公司的标志。品牌是目标消费者及公众对于某一特定事物心理的、生理的、综合性的肯定性感受和评价的结晶物。人和风景、艺术家、企业、产品、商标，等等，都可以发展成为品牌对应物。品牌是一种错综复杂的象征，是商品属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告形式的整合。

　　在当代社会中品牌及其意义可能更加具有象征性、感性、体验性，是无形的，即与品牌所代表的观念、精神有关，它表达的是企业的产品或服务与消费者之间的关系。品牌通过与消费者的相互作用将能给企业和消费者双方带来更多的利益或权益（equity）。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被竞争对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一旦树立，则不但有价值幷且不可模仿，因为品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。

　　（二）医院品牌的内涵

　　当今世界已经进入品牌竞争的时代，无论何种商品、何种服务，都在品牌竞争中不断发展。那么，什么是医院品牌呢？医院品牌是指医院及其医疗服务产品不同于其他竞争医院及其医疗服务产品的,而又独自持续拥有能构成竞争、发展、服务大众优势的医院理念、医院标志、服务规范、服务质量、专家、环境设施等的组合，代表着医院特定的形象特征。

　　医院品牌的构成包括技术品牌、服务品牌和文化品牌。技术品牌是指医院提供的诊断、检验、处方及手术等技术性医疗服务所建立起来的品牌影响力，分为个人技术品牌和团体技术品牌。服务品牌是指医院通过突出人文性医疗服务、建立以病人为中心的服务理念，从而建设的具有特色和竞争力的服务品牌。文化品牌是指医院在长期的医疗实践中累积形成的内在价值观、精神风貌,但又难以模仿复制的独特的品牌影响。在这些品牌中，技术品牌是人们尤为重视的。

　　（三）医院的品牌战略

　　品牌战略机制是指企业利用品牌来开拓和争夺市场的机制。当一个企业的产品是名牌的时候，这个企业就有能力开拓和争夺市场。品牌战略机制包括品牌的内在含义、创造品牌、提高品牌档次、充分利用品牌效应等内容。医院的品牌战略机制就是医院将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的战略机制。战略机制的本质是塑造出医院的核心专长，从而确保医院的长远发展。

　　品牌战略是市场经济中竞争的产物，近年来，一些意识超前的医院纷纷运用品牌战略的利器，取得了竞争优势并逐渐发展壮大。高州市人民医院就是其中的一个典范。该院对品牌在医院发展中的重要性有深刻认识，把品牌营销的理念和对品牌价值的认识贯彻到医院的各项工作中去，逐步建立起自己的品牌战略机制，其主要内容包括：品牌建立机制、品牌可持续发展机制、品牌经营机制。在品牌建立机制方面，该院把握这样一个原则，即以最广大人民群众的根本利益为出发点和归宿，打造医院的技术品牌、服务品牌和文化品牌；在品牌可持续发展机制方面，该院破解了要不要发展、为谁发展、怎样发展三个难题，确定了“立足山区、面向平民、价廉质优”的品牌可持续发展战略；在品牌经营机制方面，该院实现了“让群众看得起病、治得好病”的经营目标，取得了“仁心仁术”的品牌效应。本章第一节简要介绍高州市人民医院的品牌战略机制基本内容，第二节则着重分析该院的品牌可持续发展机制，第三节主要阐述该院的品牌效应。

　　二、该院品牌建立机制的主要内容

　　没有特色就缺乏竞争力，医院的品牌建设和专业特色的建设，是医院核心竞争力的重要组成部分。由于许多同级别的医院在技术、设备、价格等方面都很类似，因此，医院要在激烈的竞争中取得胜利，就必须依赖医院的优势学科，锻造医院的品牌形象。对此，高州市人民医院选择了正确而适宜的发展机制，把心脏外科确定为重点学科，从抓技术建设下手，依靠技术进步的可持续增长，促进医院技术品牌、服务品牌、文化品牌的建立，带动医院的发展。

　　（一）建立技术品牌

　　由于高州市人民医院的卫生资源有限及利用水平有限，决定了医院的各个专科不可能均衡发展。对此，医院认识到：要将心脏外科这个龙头学科做大做精，产生规模效应，从而带动相关学科的发展，由此建立起医院的技术品牌。

　　高州市人民医院之所以选择心脏外科为重点专科，主要有以下两个方面的原因：

　　第一，这是疾病谱的变化及广大贫困患者的需求。该院在调研中发现，高州市农民收入低，心脏病多见，而治疗心脏病的费用高、风险大、因病致贫的几率高。许多患者无钱就医，甚至因病致贫。发展心脏外科，可以重点解决山区群众看病难和看病贵的问题。因此，该院着力加强心脏外科建设，在加强心脏外科上下工夫，重点投入。

　　第二，这是医院内部资源、业务情况、整体水平以及医院专科发展的历史和现状的需要。从医院学科发展的历史沿革看，高州市人民医院在20世纪80年代末开始依靠技术进步，加速医院发展的尝试。到90年代初开始了专业分科，已能开展体外循环心脏直视手术、心脏二尖瓣置换术、颅脑肿瘤切除、肺叶肿瘤切除、肝胆管Ⅰ～Ⅲ级切开取石等较难手术，医院开放床位数达到366张，心脏外科的发展基础好，在此基础上该院开始着力打造“龙头”学科——心脏外科，确立心血管外科为重点学科，〔1〕并在此基础上确定了发展战略，把重点学科的建设作为实施医院品牌战略的重要工作来抓。

　　在床位规模上，医院根据心脏外科实际，需要多少就展开多少，并根据中、长期学科发展规划，整合资源，科学地把握床位规模的“度”。心脏外科现设病床180张，心脏外科监护室拥有床位16张，除常见和必备的监护仪外，还配备了主动脉内球囊反搏、床边X线机，对复杂危重病例提供了救治条件。目前，心血管外科已细分为心外一、心外二科、心外三科，每天总住院病人数多达330人，相当于一所心脏病专科医院的规模。世界著名心血管外科专家、德国柏林心脏中心院长翁瑜国教授来该院调研时称赞：一所山区县级医院，能开展各种复杂性、高难度的心脏手术，例数之多、规模之大、辐射之广，在中国同级医院中絶无仅有！多家省城大医院纷纷派人到该院进修心脏手术，该院实现了从“技术引进”到“技术输出”的根本转变。

　　（二）建立服务品牌

　　医疗服务不同于其他服务产品，医院提供的医疗服务不仅具有它所承载的经济属性，而且还有社会属性。对此，高州市人民医院十分明确鲜明地提出了“团结、爱院、开拓、奉献”的院训，要求全院职工要树立“以病人为中心，全心全意为人民服务”的社会主义办院宗旨，树立医院的服务品牌形象。

　　为了提高医疗服务质量，该院在粤西地区率先开展以人为本的五星级医疗护理服务，成立星级服务监督小组，负责全院员工星级服务措施的落实、检查和督促工作，制定和完善了监督制约机制，极大地维护了病人的利益。医院的星级服务要求待病人如亲人象朋友，主动、热情、耐心、周到、真诚、微笑服务，时时、事事、处处为病人着想，体现浓厚的人文关怀。例如：病人住院时，该院送上精心制作的连心卡、生日卡、节日贺卡、健康宣教卡、出院流程图卡、复诊卡；定期为病人修指甲、刮胡子、擦澡、洗头等。医院还帮不能按时进餐的患者加热饭菜，为行走不便、不懂写字、年老眼花的患者拨打电话与其亲人联系。出院时，护送行动不便的病人到楼下坐车，让病人得到意想不到的服务。医院的星级医疗服务还以员工佩戴3－5颗星的胸卡为标志。服务的好坏，主要由病人说了算。星数的多少，由医院明察暗访进行考核，与员工的奬金、晋升和评先进挂钩。可以说，星级服务的开展，和谐了医患关系。全院职工做到“六主动”：主动迎接问候病人；主动自我介绍；主动帮助病人解决生活疑难问题；主动开展健康教育；主动与病人热情谈心；主动以送别语与病人告别。医院每年向住院病人发出《评价医护人员调查表》，被调查人数近万人次，满意度达到99.8%。

　　（三）建立文化品牌

　　毛泽东同志说过：人是要有点精神的。一个民族，需要有民族精神；而一个团队，也需要有团队精神。它是一种社会意识，是一个团队区别于其他团队的精神特质，是团队大多数成员所认可和接受的、富有生命力的优秀思想品格、价值取向和道德规范的总和。作为一家发展迅速的山区医院，该院也亟需一种具备自己特质和风格的文化精神来对自身进行一种总结、提高和升华，从而凝聚和延续全院的力量与发展。这种精神，即把患者当亲人的奉献精神。

　　在“团结、爱院、开拓、奉献”院训的指导下，高州市人民医院注意把满足群众基本医疗服务的需要作为出发点和落脚点，让人民群众用比较低廉的费用享受到比较优质的医疗服务。医院要求全院职工要树立“以病人为中心，全心全意为人民服务”的办院宗旨和弘扬自强不息、勇于拼搏、团结协作、爱院如家、真诚奉献的高尚情操。在每次职工大会之前、每天交班之后，都要朗诵院训，在潜移默化中，让院训逐渐深入人心。医院还采取多种措施激发全体职工对医院的责任感、使命感和自豪感，增强了职工的主人翁意识、忧患意识和竞争意识，使每个人都自觉地将人生价值融于医院的整体价值中，“院兴我荣、院衰我耻”的观念深入人心，爱院爱岗、敬业奉献蔚然成风，从而使檏素的情怀升华为一种强大的团队文化力，形成了医院核心价值观，文化品牌也随之形成。

　　三、该院品牌战略机制的发展要义

　　品牌，作为无形资产，对企业经营至关重要，对于医院而言，更是赖以生存和发展的生命。经过多年的探索，高州市人民医院成功建立起自身的技术品牌、服务品牌和文化品牌。但是，医疗市场的竞争不是一劳永逸的，为此，必须推动品牌战略机制的可持续发展。而要建立可持续发展的品牌战略机制，必须全面审视医院自身的优势特点，探寻自身的定位，把握好“要不要发展、为谁发展、怎样发展”的三个发展要义，从而在竞争中立于不败之地。

　　（一）要不要发展

　　邓小平同志说：发展是硬道理。江泽民同志强调：发展是执政兴国的第一要务。胡锦涛同志指出：要坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展观。谈科学的发展观，谈医院品牌战略机制的可持续发展，着眼点就在于“要不要发展”，不是不要发展，也不是放慢发展的速度，而是要紧扣“发展”这个主题，用新的发展思路实现更快更好的发展。离开发展谈医院的品牌战略机制，就失去了本来的意义。

　　10多年来，高州市人民医院不管外部环境怎么变化，始终坚持发展这个硬道理，把建设“群众看得起病看得好病的好医院”作为自己奋斗的目标，努力构建自身的核心竞争能力，一心一意求发展，赢得了广大群众的支持。经过艰苦努力，从1997年开始，该院心脏外科稳步发展，一年上一个台阶，心脏外科完成的心脏手术量以年均100例的速度递增，1998年是208例，到2009年手术量达到1801例，成功率98.8%，连续12年稳居全省第2、全国前10名。2007年，该院心外科荣获广东省工人先锋号称号，2008年,心外科被评为广东省“十一五”〔2〕医学特色专科，2009年心外科荣获省级青年文明号，成为粤西地区心血管病外科治疗中心，实现了不用开胸做心脏手术的新突破。〔3〕

　　（二）为谁而发展

　　“以人为本”是科学发展观的本质和核心。因此在医院建设中，应当始终围遶这个核心去开展工作。高州市人民医院在实践中，始终坚持这个原则，强调医院发展的最终目的是更好地为广大人民群众健康服务，是为了促进人的全面发展。因此，该院把医院的核心价值观确定为“以病人为中心，全心全意为人民服务”，并以此来统领医院的价值体系。医院用能否满足患者需要，能否让广大患者受惠，来思考医院的各项工作。在此基础上，医院确定了“面向平民、让群众看得起病、治得好病”的品牌经营策略，坚持“仁心仁术”，全心全意为老百姓服务、为群众排忧解难。

　　此外，实现以人为本，也要能够促进医院员工的全面发展。因此，医院努力满足广大员工的基本需求，解决好他们的衣食住行，不让他们为温饱问题而烦恼。在此基础上，医院还注意满足广大员工对事业的追求，构建成才和做事的适宜环境，让他们能够不断发展自身。例如，该院每年有计划选送员工外出进修，并提供带薪水、全额学费资助等优厚待遇，激励其努力学习；在分配上，向高技术、高责任、高风险的岗位倾斜，实行年薪制，医疗骨干的收入基本达到珠江三角洲地区同行的水平；在事业上，对于愿意扎根山区、服务技能过硬、医疗质量良好、病人满意度高的人才，该院不拘一格提拔、重用。这些措施，有力地推动人才队伍稳定发展。

　　（三）怎样去发展

　　所谓怎样去发展，实际上是解决发展模式、方式的选择问题，或者说是发展道路选择的问题，高州市人民医院对此有深刻的认识，作为一所山区医院，必须把握山区发展的态势，必须考察医院主要的求诊对象，有的放矢地采取适宜的发展道路。在经过深入的考察分析后，该院确定了自身的指导思想是：“以患者需求为导向，选择自己的发展道路”，并采取了“立足山区、面向平民、价廉质优”的品牌发展道路。

　　明确了自身的发展方向后，该院从满足患者需要的角度出发，努力打造技术、服务、价廉质优三大优势。患者选择医院，首先就是为了看病，解决痛苦，因此，就必须通过技术的优势，提高临床疗效。其次，患者就医不仅需要获得技术上的服务，还需要医院能够提供人文关怀，因此医院着力建设的第二个优势就是服务优势、仁心仁术。再次，普通患者选择一家山区医院看病，除了看技术和服务外，还注重价廉质优，满足“看得起病、治得好病”的需要。该院三大优势的不断实现，吸引和治好了病人，医院的品牌战略机制获得了可持续发展。

　　第二节  立足山区 · 面向平民 · 价廉质优

　　高州市地处山区，经济落后，交通相对不发达，政府财政相对困难。为了能在日趋激烈的医疗市场竞争中立于不败之地，高州市人民医院努力探求正确的发展路径，把握好“要不要发展、为谁发展、怎样发展”的三个品牌战略机制发展要义，采取了“立足山区·面向平民·价廉质优”的品牌可持续发展机制，走出了一条既有市场效益、又有社会效益的路子，达到了政府、百姓和医务人员都满意的多赢目标，为实现医院的社会责任作出了有益探索和成功实践。

　　一、该院品牌战略机制的定位：立足山区

　　高州市168万人口，农村人均年收入4700元，合作医疗覆盖面占70%，一部分群众的医疗费用完全由个人负担。另外，即便是参加了医保的城镇职工和新型农村合作医疗的农民，由于目前基本上实行的是“低水平，广覆盖”的医疗格局，一旦生了大病、重病，仍然会感受到看病贵的压力。因此，高州市人民医院依据客观实际，实施低成本、高服务的发展战略，适应山区百姓在医疗方面较低的承受能力，走质量内涵效率型发展道路。

　　（一）因地制宜，制定县级医院的发展战略

　　高州市人民医院作为一所县级医院，地处粤西经济落后的山区——高州市。高州市以农业为主，经济欠发达,政府对医院的资金投入是心有余但力不足。对此，高州市人民医院的领导有清醒的认识：如果我们只是“等、靠、要”政府资金，可能是“死路”一条。所以, 为了发展医院，为了让山区群众看病不难也不贵，我们必须在医院层面上自力更生，艰苦奋斗。经过多年的艰辛探索，高州市人民医院明确了山区县级医院的发展方向是走质量内涵效率型发展道路。这个“内涵”，就是要通过提高医疗水平，整合利用现有的卫生资源使其发挥更高的效率，实现经济的内生性增长。要通过大力鼓励技术进步，依靠技术进步的可持续增长，带动医院的发展。实现普及适宜技术、推广新技术、提高人员素质和服务水平的“做强、做精”的效益型发展模式。〔4〕因此，该院依据自身所处地区的社会经济环境以及医院发展的客观实际，适应医院发展的客观环境，确立了低成本、高服务的发展战略，实施强有力的精细化管理，构建了行之有效的高质量、低成本、低价格的节约型医院运行模式。

　　（二）加强教育，培育服务山区的思想合力

　　为了能让服务山区的思想深入到全院医务人员心中，高州市人民医院10几年如一日地加强教育，采取有力措施进行宣传引导，倡导扎根山区、服务人民的风气。主要举措有：自编《高州医院报》，在全院科室的每天交班时读“团结、爱院、开拓、奉献”的院训和“八荣八耻”。《高州医院报》从1995年8月创刊，每月4版，至今已编辑出版172期，在提高认识、凝聚人心、加强思想教育方面发挥了重要作用。经过长期的潜移默化，全院员工逐渐形成了思想合力：我们是大山农民的儿女，农民看病手术时往往要把家里一头牛、几头猪卖掉，所以我们要在父老乡亲有限的经济能力下，为他们治好病，为他们服务，为他们着想。

　　（三）找准方向，树立“和谐共同体”理念

　　在实践探索中，高州市人民医院找到了有效缓解群众看病就医问题的基本方向：在医院层面建立患者、医院、政府三方共赢的和谐共同体，就是群众能看好病、医院能持续发展、政府能减轻负担，实现群众和社会利益的最大化。在这种理念的指引下，该院把山区儿女对乡亲父老的檏实情感上升为服务百姓的共识，并转化成让群众看得起病、看得好病的实际行动。为此，医院努力降低运营成本，降低医疗服务价格，选择正确的发展路径，适应山区百姓在医疗方面较低的承受能力，在低成本的运营中提供优质的医疗服务来缓解山区百姓看病贵的压力。

　　二、该院品牌战略机制的依托：面向平民

　　高州市人民医院确定了立足山区的发展定位后，便从机制上加以保障，面向平民，实现品牌的可持续发展。对此，中国工程院院士钟南山认为：该院“从院长开始，更多地考虑一切为病人着想；在山区老百姓的负担能力比较差的情况下，如何利用简单、价廉、安全、有效的办法治疗，他们做了一些探索。”〔5〕正是“为普通老百姓着想”的理念和实际的行动，使该院获得快速发展。

　　（一）降低医疗的收费，让利于民

　　医院规定，决不能把药品当作赢利手段。在药物使用方面，在医疗质量保证、病人知情的前提下，要求医生能用简单的药，就不用复杂的药；能用便宜的药，就不用昂贵的药；能用国产的药，就不用进口的药。幷且制定严格的药物收入比例控制线，定期监测全院临床科室的药物收入比例，向全院公开通报；对比例超标的科室给予警告、限期整改，甚至科室主任奬金停发、调离岗位。同时，为病人提供药品清单，让病人明白治病、清楚交费，起到监督作用。

　　（二）创建无红包医院，立信于民

　　为了进一步加强治理医药购销领域的商业贿赂活动，该院成立了“纠风专项治理工作领导小组”，建立和健全了医德医风制度、行风评议制度等20多项管理制度，规范医院管理。医院还教育员工认识收红包的危害性，使全院职工认识到收红包会加重病人的经济负担，破坏和谐的医患关系，损害白衣天使的形象，败坏社会风气。为了煞住红包风，医院向社会公开承诺对病人“三不”：“不收红包礼物、不分贫富贵贱、不赴宴请娱乐”。只要是病人，就尽力医治，尽心服务。对于无法当场拒絶的红包，医务人员执行“退肉留皮”规定，留下红包皮，把现金替病人交作住院医疗押金，并把单据返还给病人。例如医院治好了印尼少女周小霞的驼背，一再婉拒病人连送3次总值约1.2万元的7件金饰，令病人非常感动。医院两级领导班子成员和共产党员带头执行“三不”承诺，坚持廉洁从医，在群众中起模范作用，使医院成为无红包医院，使患者花少钱治好病成为医护人员的自觉行动。

　　（三）提供优质的服务，取悦于民

　　医院开展以人性化服务为重点的护理五星级服务,营造良好的就医环境,最大限度地减轻病人的负担，满足病人不同层次的需求。通过星级服务，真诚地关爱病人逐渐成为全院员工的自觉行动，深受病人称赞。例如, 江西省南昌县城的一位邓伯，孤身来到高州卖艺，突发脑出血昏迷，被送到该院救治。他重病在身，身无分文，又举目无亲。该院的医生护士，为他捐款捐物、喂饭擦身、端屎倒尿，在他康复时还送他返回家乡。这位老人感动地流着泪，拉响了二胡歌唱着：“天大地大，不如党的恩情大；千好万好，不如高州医院好！”

　　三、该院品牌战略机制的经营：质优价廉

　　医院要在市场竞争中做大做强，必须能够提供质优价廉的技术服务。医疗服务价格的高低，不仅受市场供求状况的影响，同时也受医院医疗成本的影响。高州群众收入水平偏低，高州市人民医院从这一客观实际出发，在医院层面上控制医疗物资的采购成本，并主动降低医疗价格，让利于民，切实减轻群众的就医负担，创建了质优价廉、广种薄收的管理和经营模式。

　　（一）药品网上采购，降低药物成本

　　一是药品网上招标。该院所需的全部药品都在省的统一网上平台集中采购，医院班子从不决定哪种药品进入医院，不参与选药。每次采购时，由群众代表从该院专家库中，随机抽取30人组成临时采购小组，采购完毕后小组立即解散。二是药品库存限额管理。该院药品库存总额仅为购进总额的0.015%，降低了库存成本。2009年该院全部西药中，进口的仅占4.5%，40元以下的针剂占针剂总量的83%。

　　（二）设备公开招标，降低置用成本

　　一是竞标竞价，降低购置成本。该院的大型设备，进行全国公开招标采购。临床急用而无法招标的器械物品，由科室、设备科和医院设备购置委员会集体议价，并把产品牌子、型号、规格和价钱在住院楼大厅和网上公示7天，期间有谁提出同一产品同一质量更低价格的，就按最低价购买。通过阳光采购，该院既保证了采购的廉洁性，又很好地“砍掉”了采购的虚高价格。2002年至2009年，就节约采购费用上亿元，全部让利给病人，大大减轻了病人的负担。二是薄利多销，降低使用成本。设备器械属于医院的固定资产，当医院的病人数量增大时，每一病人的平均医疗成本就会降低。该院拥有先进设备500多套，以薄利多销战略,能使更多需要检查的病人负担得起，做得起检查，从而使医院可以尽快收回成本，实现医院与病人的双赢。

　　（三）采取多种措施，降低运营成本

　　为了降低成本，该院想尽了一切办法：全院的工衣、医用被服全部由医院自己缝制，每年可节省10多万元；院方启动了电话集群网络系统，员工内部之间通话免费，话费这一项每年又可省下10多万元；当室外温度低于28℃时，所有的空调都自动断电。医院实行每周6天工作制按国家规定标准增发假日工资，按每人增加54个工作日计算，全院1013人一年就增加54702个为患者服务的工作日，按每人每年251个工作日计算，相当于每年节约218个人的人力成本。医院还提出“薄利多销”的方式，以降低设备使用成本。比如该医院在2003年引进自了德国爱丽丝第6代准分子激光治疗系统，治疗屈光不正每眼的收费标准仅1000元（只是广州大医院的1/5—1/10），因此吸引了大量病人就医诊治，开诊第一年就治疗2000多名病人，短短两年就收回投资成本。

　　第三节  看得起病 · 治得好病 · 仁心仁术

　　高州市人民医院向病人郑重承诺：“不收礼物红包，不分贫富贵贱，不赴宴请娱乐，把医院办成高技术、高质量、低收费的人民群众满意的医院。”在这样的理念指引下，经过多年的努力，高州市人民医院已成为解决群众“看病难、看病贵”问题的典范，实现了为政府分忧、为百姓解难，医院运营高效，社会、经济、政治和文化等效益良好的多赢目标，树立起全国山区县级医院“看得起病、治得好病、仁心仁术”的品牌旗帜。

　　一、该院品牌战略机制的基础：看得起病

　　我国有13.5亿人口，占世界人口的22%，而卫生总费用仅占世界卫生总费用的2%。国家对公立医院的投资不足，补偿机制的不完善，从客观上导致了医院内部运行机制出现市场化的倾向，公益性质有所淡化，一定程度上使得医疗费用不断攀升，使得“看病难、看病贵”问题日趋严重。对此，高州市人民医院采取了一系列为贫困患者让利服务的措施，让群众看得起病、花小钱治大病，取得了很好的社会效果。

　　（一）价格适宜，为民着想

　　为了让群众看得起病，医院制定了价格适宜的收费制度，为患者着想：一是制定部分单病种最高限价收费规定，降低手术费用。如冠状动脉搭桥术每例总收费约3.5万元，头盆环牵引矫治脊柱畸形全部费用每例约2万元等，仅为大城市医院的30%至50%。二是控制不必要的检查，可做可不做的检查一律不做，同时降低大型设备的检查费，如1.5T磁共振检查每个部位才收取680元，相当于20世纪80年代的收费标准，仅此一项每年就让利给病人200多万元。三是主动救助特困群众，减免医疗费。实行百岁老人白内障手术医疗费全免，90岁以上的减免80%。2009年又开始实行白内障低价收费，手术治疗一只眼收费仅为1300元，有农村合作医疗的仅需500元。另外心外科又开展了爱心救心活动，手术治疗心脏病最低收费低至4000元，仅2009年一年就为患者减免900多万元。对特困病人，挂号费免收，检查费减免20%。对急需救治却无法交钱的特殊病人，所有费用全免，每年免费额约三百万元。

　　（二）整顿收费，严禁“三滥”

　　严禁“三滥”是指“严禁滥检查、滥开大处方、滥收费”。该院对违反“三滥”的行为进行严肃查处。每周五下午，由院长带领医务、药剂、财务等相关职能科室主任和专家，随机抽查临床科室是否有“三滥”行为。第一次违规的，扣罚奬金100元和行政警告；第二次违规的，扣罚奬金200元，并离开原岗位参加院内学习班，经有关规章制度考核合格后才返回原岗位工作；第三次违规的，扣罚奬金400元，并降级聘用（即主任医师的降聘为副主任医师、副主任医师的降聘为主治医师，依次类推）；第四次违规的，扣罚奬金800元，缓聘一年；第五次违规的，解聘。

　　（三）规范诊疗，降低费用

　　医院努力降低医疗设备使用和管理成本，建立了收费管理目标考核责任制，采取多种方式扩大收费的透明度，使医疗收费项目明码标价，让患者消费明白放心。医院在保证医疗质量的前提下，坚持高档设备检查和高难手术费用按偏低收费标准，主动让利于患者。此外，还开展低成本的适宜技术，拓宽服务市场，为百姓提供优质服务。近5年来该院药物收入一直保持较低水平，仅占医院总收入的33%，历年来平均每一出院病人总费用仅为5137.5元。群众高兴地说：“在高州市人民医院看病，费用合理、不贵，看得起病。”

　　二、该院品牌战略机制的目标：治得好病

　　治好病是硬道理，技术是核心竞争力。20世纪80年代初，高州市人民医院设备差，技术弱，没有专科分科。当地群众得了重病大病，要到400多公里外的省城就医，负担很大，不少家庭只好“小病拖、大病扛”。因此，立足当地、发展技术，是降低当地群众就医成本、让群众看病不难的迫切需要。经过10多年努力，该院的技术发展呈现了翻天覆地的变化，对当地老百姓的常见病、多发病、难治疾病基本上都能解决，心血管外科更成为国内的强势学科。

　　（一）苦练内功，不断提高技术水平

　　高州市人民医院院长钟焕清在接受记者采访时说：医院在20世纪80年代以前是比较落后的，那个时候医院才有几十个员工，到了80年代才有一两百人，床位大概是100张，每天的住院病人也是一些普通的病人。一些高难度的，或者很危重的病人都要上到省城里面去治疗，很多危重病人，比如心脏病的病人，或者难度比较大的手术都要上送省城的医院医疗，很多病人没钱到省城大医院医疗，只能病死在家中，或者死在往省城里送的途中，或者排队没来得及手术而死亡。看到当时的病人艰难求医，我作为一个医生感觉非常痛心，看着我们当时的医院这么落后，我们就决心把高州市人民医院发展成为能够满足周边群众看病、求医，能够使群众看得起病，看得好病的医院。为了实现这个目标，高州市人民医院的领导班子和全院的员工一直积极努力，苦练内功，在技术上不断创新。

　　多年苦练终于取得了成效，心外科首先实现了从小做大、从弱做强：1997年10月25日，率先在我国地、县级医院开展冠状动脉搭桥术；1998年10月19日，率先在华南地区开展不停跳冠状动脉搭桥术；2003年4月19日，率先在广东省开展全胸腔镜下房间隔缺损修补术；2003年9月9日，率先在国内开展全主动脉弓置换+象鼻支架置入术；2003年9月17日，率先在华南地区开展胸腔镜二尖瓣置换术；2005年9月2日，率先在华南地区开展胸腔镜不停跳冠状动脉搭桥术；2005年9月2日，率先在华南地区开展胸腔镜不停跳冠状动脉搭桥术；2006年至2007年，参与有关心脏病手术研究的国家“十一五” 科技项目3项；2009年完成心脏手术1801例，居广东第2、全国前10名。经过多年的不懈努力，该院心脏外科的技术水平在广东省已经居于先进水平，能常规开展各种复杂性高难度的心脏手术，手术成功的患者，年龄最小的是刚出生6天的婴儿，做了完全性大动脉转位调转术；年龄最大的是83岁的老伯，做了冠状动脉搭桥术。

　　（二）狠抓团队，着力培养人才队伍

　　医疗行业的竞争，归根到底是人才的竞争。医院的成功，归根到底是人才使用的成功。人才队伍建设是医院学科发展的有力保证。在人才队伍建设上，高州市人民医院采取了技术引进与人才培养相结合的方式。

　　由于心脏外科技术难度大，对医师要求高，培养周期长，而且需要有一个整体水平较高的团队，该院首先实施了“请进来”的方法引进技术、培养人才。例如，邀请省内、国内著名医院的著名心脏外科专家来院技术指导，现场带教。20世纪90年代初至今，该院持续地获得了北京阜外心血管病医院的支持。先后邀请了20多位全国著名的专家多次到医院讲学、手术示范，在技术上传、帮、带，并传授科室业务管理经验。还邀请国内三大心血管病研究所、德国柏林心脏中心的专家来院开展学术讲座，进行学术交流。

　　在“请进来”的同时，该院大力推行“走出去”的方式，培养人才。每年有计划、有重点地分期分批选送手术医师、麻醉医师、护士、ICU〔6〕人员到广东省人民医院、北京阜外心血管病医院的心脏外科进行3～12个月的同步进修，每次进修都要订好目标，明确进修回来后技术水平应达到什么程度，要带回或开展一项填补医院空白或地区空白的技术或科研项目，还要在科室和全院讲课。到目前为止，心脏外科的所有手术医师、麻醉医师、ICU人员、护士中近半数在北京阜外心血管病医院进修过。

　　此外，医院还强调狠练“三基”基本功，不断学习新知识、新信息、新技术，定期组织专题讲座和疑难病例讨论，提高队伍整体的技术素质，同时强化团队协作和奉献观念。

　　（三）努力攻关，全面提高综合实力

　　该院心脏外科以先进、成熟的技术服务于粤西人民，同时也吸引了全国23个省、市、自治区（包括香港、澳门地区），甚至印度尼西亚、美国等国家的患者前来就医。心外科的建设发展，产生了巨大的示范效应，推动了全院医疗水平的发展，特别是麻醉、急救和重症监护等相关技术的进步，促使头盆环牵引矫治重度脊柱侧弯畸形，脑干、垂体肿瘤切除，射频消融治疗严重心律失常等高难度技术常规开展起来。胸外科，成功开展胸腔镜微创技术，只在胸壁作小切口，就能完成纵膈肿瘤、肺肿瘤、肺大疱切除以及血气胸、脓胸清除等手术。各种先进专科技术的常规开展，基本满足了本地和周边群众就近治好病，特别是治大病、治重病的需求，从而降低了他们出远门求医的经济负担，缓解了看病难的问题。

　　历经多年努力，该院以品牌优势学科带动医院综合实力全面提升，现已发展成为集医疗、教学、科研、保健、康复为一体的综合性医院，是广东医学院高州临床学院、附属医院和硕士研究生培养基地，荣获全国百佳医院、全国文明单位、全国五一劳动奬状、全国卫生系统先进集体、全国三八红旗集体、全国医德建设先进单位、全国巾帼文明岗、全国职业道德建设先进单位、全国模范职工之家、广东省模范集体等省部级以上荣誉称号30项。〔7〕

　　三、该院品牌战略机制的核心：仁心仁术

　　高州市人民医院认识到：人民群众往往通过医疗服务，感受党和国家的关怀，分享社会、经济发展的成果。因此，医疗事业的改革和发展，最主要的就是坚持公益性，充分调到医务人员的积极性来解决群众的健康需求，这应该是医院工作的根本出发点。该院的成功之处就在于：强化了仁心仁术的品牌战略机制。实施“仁心”，群众才能看得起病；实施“仁术”，群众才能治得好病。“仁心仁术”，有力地提升了医院的品牌形象。

　　（一）良心行医，弘扬正气

　　中国工程院院士钟南山认为：“高州市人民医院的做法，你可以说是一个模式，但是我考虑得更多的是学它的理念……关键是高州模式的理念，要有良心，所谓良心就是要为病人着想，这是他们的宗旨。”〔8〕良心行医，正是高州市人民医院多年来致力推行的治院宗旨和行为准则，他们明确提出：我们不能脱离老百姓的经济状况，单纯由医疗质量、医疗规范来决定医疗收费水平。否则，高昂的医疗费用只会让广大患者止步于医院门外。因此，我们在医疗成本得到有效控制的基础上，主动降低医疗收费，执行低价位的收费标准。在当今医生职业道德屡受质疑的大环境下，高州市人民医院还将思想教育提高到管理的高度，让医生有良心，着力构建无红包医院。凭良心做事，也就能赢来老百姓的口碑，医院也就有了市场回报。

　　（二）加强管理，优化行风

　　高州市人民医院以人民满意为最高目标，坚持做到“五个抓”（抓班子、抓教育、抓制度、抓创建、抓监督），加强管理，优化行风。该院认识到，光有好的机制还不够，必须要有相应的管理能力，让机制能起到作用。机制可以复制，但是管理能力如果不行，干好不能奬，干坏不能罚，干好干坏一个样，再好的机制也容易沦为一种形式。因而，该院除了有一套相对合理的机制外，还着力在内部管理上狠下工夫，向管理要效益。这种管理细到手术用的一块钢板，每辆汽车的油钱。可以说，高州市人民医院改变了过去公立医院的管理模式，借鉴了许多现代化企业管理的经验。这样一来，医院的效率、医疗质量提高了，医务人员的待遇提高了，收受红包的利益冲动也就减少了。

　　（三）妙手回春，春风化雨

　　高州市人民医院明确提出：“没有农民的健康，何来农村的小康，更没有国家的全面小康。我们让群众花小钱治大病，目的就是让大家共享社会进步和医院发展的成果！”〔9〕该院以实实在在的行动，为群众排忧解难，让老百姓看得起病、治得起病。在高州市人民医院，一般小病10元就可以“搞掂”（治好），看个感冒也不超过15元。医护人员不但服务态度好，还不收红包。平均住院费用低于5000元。例如，茂名市茂港区年仅一岁的男孩锋仔，一出生就患有动脉导管未闭。但是他的父亲冯某没有固定工作，母亲又待业在家，全家月收入才1000元出头，他做手术的事情只能一拖再拖。后来，锋仔在高州市人民医院的爱心救助下，顺利完成了不停跳的微创心脏手术，治愈了心脏病，出院时的总费用才4000元。由于收费标准低，医院吸引了来自全国20多个省的患者。这些患者又为其带来了效益，起到了“妙手回春，春风化雨”的效果。2002年，高州市人民医院收入1.2亿元，2009年则达到4.8亿元，8年内收入翻了两番。〔10〕在医改要求加大投入的呼声不絶于耳之际，高州市人民医院在政府没有投入一分钱的背景下，硬是走出了一条既有市场效益、又有社会效益的路子。

　　高州市人民医院通过立足山区，面向平民，创新发展，使广大山区病人不必到大城市、大医院就可以“花小钱，治大病、治好病”，被群众誉为“看得起病看得好病的医院”，赢得了社会和政府的赞扬和肯定。总结该院的成功经验，我们可以看到：只有实施仁心仁术，医院才能赢得民心、获得发展。在“平价医院”的品牌形象打造中，该院实施了以龙头学科带动优势学科群体，从而促进整体技术进步、提高服务质量，带动整个医院发展的品牌战略机制，形成了“患者看病便宜，医院为患者着想，看病有良心”的品牌效应。“立足山区、面向平民、质优价廉”的医院经营发展战略、“以病人为中心”的医疗服务实践，有力地促进瞭高州市人民医院的品牌建设和发展。

　　注释：

　　〔1〕 钟焕清等：《广东高州医院崛起的战略和路径研究》，《中国医院》，2007年第2期。

　　〔2〕 “十一五”：指2001—2005年。

　　〔3〕 高州市人民医院撰稿：《高州市人民医院简介》，高州市人民医院网站http://www.gzph.net。

　　〔4〕 钟焕清等：《广东高州医院崛起的战略和路径研究》，《中国医院》，2007年第2期。

　　〔5〕 钟南山：《“高州模式”最该学的是理念》，《广州日报》，2010年3月13日。 

　　〔6〕 ICU：英文原文为Intensive Care Unit，意为内科监护病房。

　　〔7〕 高州市人民医院撰稿：《高州市人民医院简介》，高州市人民医院网站http://www.gzph.net。

　　〔8〕 钟南山：《“高州模式”最该学的是理念》，《广州日报》，2010年3月13日。

　　〔9〕 林福益、林巧文：《高州医院成典范　“平”得病人省钱医院不亏》，《羊城晚报》，2010年3月9日。

　　〔10〕 李龙：《“高州模式”可供借鉴之处》，《广州日报》，2010年3月20日。

　　参考文献：

　　1. 钟焕清等：《广东高州医院崛起的战略和路径研究》，《中国医院》，2007年第2期。

　　2. 钟焕清：《让群众看病不难也不贵》，高州市人民医院向课题组提供的资料，2010年4月。

　　3. 高州市人民医院：《着力打造群众满意的廉价医院》，高州市人民医院向课题组提供的资料，2010年4月。