——记中山大学岭南考古研究中心组建五年来的心得          
　　

　　一、前  言

　　2000年，我国高校教育改革正处在关键时刻。根据国家教育部的要求，为了和世界二十一世纪科学发展接轨的需要，全国各高校都成立了一批所谓前沿学科的科研机构。这里面包括了两种类型的机构，一种是作为国家重点学科，由国家拨款支持、维持日常运作的实体机构；另一种是非实体的机构，这种科研机构是自力更生、自负盈利的机构，招牌、公章都是真的，但国家一分钱也不给，一切全靠自己埋单。而且国家还从所得的研究经费中，收取5%的管理费用。在企业中，有一种机构叫皮包公司，在我国学术界首次出现这种科研机构。这种非实体的科研机构，虽然无国家供养，但起码它有人才——人力资源，所以它和皮包公司不能等同。其实非实体的科研机构也不尽相同，有一些是一班人马、几个招牌，这种机构比较多，这等于同一班人应用多个方面去争取更多的科研课题，（至于能力是否能应付则另当别论），以达到争取更多科研经费的目的。但起码它有一个有利之处是依托一个实体，在找不到项目时，也能拖延下去。不利之处是长此下去会养成一种依赖思想，不利于研究工作的开展，也不利于机构的成长。正因为如此，就中山大学而言，刚成立之时，文理科加起来共有将近80个非实体的科研机构，以后每年都在减少。到了2003年，根据部门领导介绍，只剩下了1/3不到。到了2005年则留下的仅有10个左右，真正运作成功者2-3个而已。在非实体科研机构中，另一种是一班人马，一个招牌，完全是独立的。比如，中山大学岭南考古研究中心就是其中一个例子。这种非实体的科研机构，因为吸收了一批（约占机构总人数1/3-1/2）刚退休不久，而身体条件不错的高级科研人员和一些提前内退的高级科研人员，在某种程度上，有一定的稳定性，而且这种非实体科研机构是真正贯彻落实《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》（中发［2003］16号）精神，进一步发挥离退休专业技术人员作用的机构。但幷非所有非实体科研机构都能达到此种状态，这要有一定的其他条件和措施相辅而成。

　　现在就让我们对岭南考古研究中心组建五年来所走过的路程进行分析一下就会一目了然。

　　二、必须走改革的道路

　　我们今天在这里讲的“改革”就包括三大方面。

　　1.理念的改革；2.体制的改革；3.经营管理方式的改革

　　（一）理念的改革

　　 过去，不管哪个部门，只要提到科学研究机构，很自然的在人们的脑海里认为，这是国家花钱的地方。就算是私人企业里的附属机构，也要那个企业老板花钱养着，不会让它自力更生的。在高等学校里，在科学院里，过去所有的科研机构，都一样从国家那里获得经费，来维持日常的运作，如果获得项目，那就更加锦上添花，拿不到项目，平常照样拿工资、拿奖金，哪怕以大锅饭形式来运作也不发愁，没有多大的迫切感和危机感。这样的机构和成员能有多大的出色？过去几十年来的路子已经明白地告诉人们，这样走下去不行，在当今商品经济社会里，讲究的是一个公平竞争，强者胜，胜者求得生存、发展，弱者需要发奋努力，迎头赶上，社会需要营造一个你追我赶的生动局面，这样整个社会才能繁荣发展，如果好象当今在某些领域内，还是用行政手段去干预，造成人为的垄断，这样作只会助长依赖思想，不求上进，更谈不上开拓发展。某些领导者还认为这是一种稳定局势的有效手段，其实不然，如果用这种理念来指导工作，这个机构的垮台是迟早的事，不会有真正的发展的。

　　中山大学岭南考古研究中心从组建那一天起，几个发起者就认定不能走靠垄断的帮助，来达到自己发展的目的，适好刚成立之时，学校领导也给我们明确，岭南考古研究中心，发展的定位是立足岭南，面向华南地区，联系中印半岛和南亚地区。经营手段应该是跨学科、跨部门、跨地区，进行多学科参与，互相渗透，大家从不同的角度对共同课题进行综合性的研究，正因为这样，经过开头近三年来的摸索和实践，最后不仅能真正地正常运作起来，幷出的成果越来越多，而且在实践中慢慢总结出一套适合于非实体性质的科研机构的路子，那就是一定要把基础学科研究和应用学科的应用有机地结合起来，作到既有理论研究成果，又能在具体工程项目上有所应用，起到互相拉动，互相促进的作用。这样做既有社会效益，又有显着的经济效益，使非实体的科研机构更有活力，真正能够做到自力更生，不依赖国家，正常地运作起来，幷不断地开拓，不断地创新，形成一个良性的循环环境。例如在2002年承接的香港西贡蚝涌遗址发掘项目就是一个典型的例子。在发掘过程中我们运用多学科的参与，结果作出比别人水平高许多的成果。

　　同时，我们在实践过程中深深体会到，真是万事起头难，刚开始时真难，难在没有任何基础，没有品牌，没有任何信誉，往往有一段相当长的时间内，要以低价高品质的项目或工作去创自己的品牌，树自己的形象，我们主任鼓励大家经常说的一句话就是，现在哪怕只有五分钱的效益我们也应把工作做好。正因为我们一直坚持这种理念，所以很快取得了别人的信任，在此过程中也显示了自己的整体实力，别人就会交给你越来越多的课题和项目去做。例如2004年与香港考古学会联合组队对香港深涌黄地峒遗址进行了大面积的调查和试掘，结果在香港首次发现了一个最大的旧石器时代石器加工场，把香港历史提前到距今4万年前的时代，取得新的突破。其实，这个项目经费很少的，盈利是不多的，但大家分析认为值得做，而且也应该做，别人不做我们做。结果取得如此显着的成果，非常令人兴奋，也证明了自己的势力。所以2005年香港考古学会继续要求和我们合作进一步把遗址发掘和研究好。这样中心就很快的站起来，能健康地发展下去。所以，一个理念的确立是非常之重要的。当然，在这里面还包括着这个理念正确与否的问题，理念是否正确，这来源于组建这个机构初期，创始人的目的，如果出自公心，为了真正发展教育事业，为了多出成果，不是为了私利，能适应国家当时大气候的需要，我们就一定能确立一个正确的理念，否则，您讲得如何好听也无济于事。实践是检验真理的标准，半点虚假也来不得，就算让您一时搞起来，那也只是泡沫。迟早会消失的，这是我们的体会。

　　（二）体制的改革

　　 体制可是分为大、中、小三个，大体制是属于国家一级的，中体制是属于地方一级的，小体制讲的是最基层一级的。

　　 我这里讲的是小体制，是讲我们中心，当然，以上三种体制是一个大整体，它们相互间是紧密联系在一起，相互影响，相互拉动，但它有一定的独立性。

　　刚成立时，学校领导告诫我们，组建一个研究中心，不要搞那么多花花样。按老规则，一个单位最少也得分成两部分，一个是业务部分，一个是行政部分，业务部分是由专业人员组成，行政部分是由非专业的党政人员组成。今天我们岭南考古研究中心，基本没有行政那一部分，如果有，也是两栖的。因为，岭南考古研究中心只设一个主任，后来因为工作量太大，换届后增设一个主任助理，协助处理一些工作。中心里不设学术委员会固定机构，主任可根据工作任务性质不同，在接受或实施任务之前，找有关专业的成员，征求一些如“项目是否接受”和“接受后如何做”等具体意见，作为主任下决心的参考依据。任务下来后，在主任协调下组建任务课题组，负责任务的具体实施。科研经费，除5%给学校外，中心本身再扣除10%，余下部分全交课题组处理。这样做，既保证了中心每年必须做的两件事——出版一本论文集《岭南考古研究》和筹集召开学术年会的经费，（每年大约要花费12—14万左右）同时也保证了课题组有较充足的研究经费来开展研究工作。参加课题组研究工作的成员，可以在课题研究经费中得到应有的津贴。如果课题组组长领导能力强，同组成员互相配合紧密、任务完成顺利，最后成员获得的报酬会不错的。在这个过程中，我们完全贯彻多劳多得的分配原则，中心的会计、出纳也是兼职的，由中心内的成员兼任。平常，中心内还设三个兼职秘书，一个负责协助主编和副主编，编选每年一期的论文集，另一个是专门负责日常的收发和联系工作，第三个是专门负责港、澳、台方面的联络工作。此外都是研究员和科学顾问。在每届聘任成员时，都与被聘者讲明，我们这个机构是一个非实体研究机构，招牌和公章是归中山大学管的，是正式的，人是随项目和课题走的，这点大家都有共识的。这是进行与考古学有关的所有方面的研究及应用科学的综合机构，无人作政治思想工作，大家心甘情愿地汇集在一起合作做些研究罢了，主任也不是官，是一个大家认同的召集人，项目协调人，法人仍然是学校校长，管理机构是文科社科处。这样的体制和当今中科院与各研究所之间的关系也差不多，科技人员不是由国家包养起来，基本工资（或退休金）由国家发，但生活得好坏，个人事业是否成功就得看个人的努力，看承担的课题多少，完成的质量如何而定。这多少和发达国家实行资本主义的体制有点相似，作为一个科研单位的领导，首先必须要保证让这个单位能生存下去，不至于全部下岗，为了生存下去，您聘请的成员必须能完成领导交下来的任务，而且完成得越完满越好，只要创立下信誉才能和兄弟单位竞争，才能立足于同行业中，成员能干，才能争取到更多的项目。更快地出成果，有更多的经济效益，效益好，成员收入就高，积极性相对地会提高。如果加上在财政管理和分配方面合理，增加知明度，我相信大家的工作积极性一定会高的。本中心收支多少让大家都知道，除了每个月，在中心里兼职的成员有固定的少量津贴外（100元/月），其余的只有参加课题的成员才可以参加分配，（除非是项目引进人，每个项目的引进人不管您是否是项目参加者，都可以获得项目经费总额的5%奖励），中心主任和其他成员一样，只有参加项目才能参与分配，不能不劳而获，所以大家觉得这样做比较公平，都愿意努力工作。这样一来，工程项目、课题的成本费将会下降，成果质量将会提高，如果加上适当的奖惩制度，其效果将更好，本中心就是这样做的。

　　本中心主任虽然手上掌握有人事权和财政权，但为了使领导下的科研单位能生存下去，“贪”这个字就得好好考虑，加上现金不在主任手上，在一定程度上控制了用公家的钱，想贪也贪不成。在用人方面，如果希望自己领导下的机构兴旺发达，就要聘任一些真正可用之材，不然就会搬起石头砸自己的脚，作为一个机构的领导，对于水涨船高这一简单道理应该有深刻的认识才行，不然会很快地垮台，不要说我们这种非实体单位，连实体单位的领导也一样，所不同之处是实体单位有怕下岗一说，对于非实体单位来讲，根本没有人怕，因此当领导的更难当。但只要您处于公心，这个领导也好当。

　　对于上级机构，非实体单位的存在，其实是一个扩大实体单位成果和效益一种多、快、好、省的途径，但不好管理，更难经营，要做好上述的体制结构关系一定要处理好，不然很难坚持下去，运作正常者更难得。为什么2000年开始时，一下子中大文理科一哄而起成立了近80个这样非实体的机构，到了今天2005年就剩下不到10个，运作好的则更少了，其根本原因就是上述的关系没有处理好所致。

　　（三）经营管理方式的改革

　　对于这个问题，其实在谈及体制时已经多少涉及到，现在谈的经营管理方式是包括两大方面，一个是上级机构对非实体机构的经营管理。另一个是非实体机构本身的经营管理。两者之间差别很大，难易也不同。

　　上级机构对非实体机构的经营管理比较简单，主要包括两方面，一个是控制，一个是协调。所谓控制就是不让非实体机构的运作出格了，这有损上级单位的声誉，如果非实体单位做了非法事件，上级单位还得为他负法律责任，这点是要控制好的。没控制好出了问题是学校领导层出了问题，不能怨天尤人。这次学校把所有科研机构的对外权统统没收，这是一种简陋的处理办法。别以为院系就不出类似的问题？第二点是协调，在非实体机构运作过程中和兄弟单位或别的行业出现了自己解决不了的事情，上级机构应尽力去加以协调，尽量为非实体单位创造一个开展工作的良好环境，但这幷非是非干不可的事情，在某种程度上要看上级机构的重视程度了。

　　说实在，上级机构如果重视非实体机构的建设时，在出成果和出人才方面都可以收到事半功倍的效果，如果相反，则非实体单位就会成了孤儿一样，只能看自己的运气和能力了。

　　本中心组建五年来就是一个例子，开始时学校方面比较重视，希望能摸索出一些经验来，对我们的努力采取了一定鼓励的作法，在这种情况下，经过中心全体成员的努力，克服了不少困难，终于成功了，出了不少成果，在社会上的知名度也越来越大，项目也搞得越来越大和越来越多，迄今为止，已完成了唯美陶瓷博物馆、四会地下原始森林博物馆的申报和设计项目，正要转入全面施工的一步。其余还有不少课题也正在商议之中，呈现出一片繁荣兴旺的景象。学校社科处对我们中心一直是采取肯定的态度，但学校某些领导，不知出于什么原因，他们总不希望一个非实体机构的成绩大大超过一个实体的单位，他们应该去调查瞭解一下，为什么同是搞考古的，作为人类学系的考古专业，集中了一批考古界精英，兵强马壮，居然申请作为重点学科没有成功，这是耐人寻味的。本来可借此机会作一番调查，有希望得到一套可用于改革教学和科研上的宝贵经验。但学校某些领导则采取一种简陋的手段来处理这一问题。叫非实体机构不要干了，干脆合幷到实体单位门下，为其所用，以为这样作就可以使人类学系考古专业的水平大大提高，一辅之下马上变成另外一种形象，其实这是一种杀鶏取卵的作法。众所周知，一个单位，一个机构，以及某一个人的形象好坏，全靠本身去努力的，如果单靠拿别人的东西来包装自己，只具其表而不具其内的，迟早会露馅，到时候形象、信誉更糟糕。

　　其实，岭南考古研究中心组建的五年，完全按照人类学系老主任梁钊滔先生所设计的模式去努力，把考古学发展成一个多学科参与，互相渗透的边沿学科，与当今世界上考古学发展的潮流接轨而已，既没有剽窃别人的成果，更没有贬低别人的成就，而是一步一个脚印地走过来，沿着梁钊滔先生所倡导的方向发展自己。

　　说句心里话，中国考古学发展到今天，它已经远远地超出了历史学的范畴，也远远地超出了人类学的范畴，而发展成一门大量利用理科先进的技术、多学科参与、互相渗透的综合性前沿学科。传统考古学提倡的地层学和类型学在完成它们的历史使命前提下已到了需要全面改革的时候。虽然我国考古界不少人也口头上大讲特讲要吸收国外一些先进的科学技术，以此来武装自己，也表面上大谈特谈所谓改革，要和二十一世纪世界科学接轨，但在具体实践中连一些最明显的错误之处也没有勇气去承认和改正。例如，我们常用的“生土”和“熟土”概念，“阶地”和“台地”概念。这些都是用得最多而又极不科学的东西，早就应该纠正过来，但事实上还有不少人对此熟视无睹。有些人对某些领域的问题根本没有多大的研究，连是否涉足过还是个问题，但还在大言不惭地谈论什么“民族考古学”是否存在问题，对此我们可以大胆地问一句：“先生，您懂民族考古学吗？您做过民族考古学研究吗？”如果说还没有，那么我们建议您还是不要不懂装懂，不要大谈民族考古学为何物。就算您在北方曾经搞过，但南北文化的差异何其大您是否知道？刚到南方没几天就在大言不惭的谈论这谈论那，这种学风不可长，连考古界上常讲的“铁路警察各管一段”的行规也不懂。所以对于不学无术的作法我们应该坚决抵制，不然我们从何谈起发展好多学科研究和经营管理好一个机构？

　　岭南考古研究中心能发展到今天，由29人发展到今天47人这么一个非实体机构，建成一个具有4个研究室的机构，幷非一哄而起的，而是经过五年来艰辛努力而成的。其间不知克服了多少困难才达到今天这样的地步。所以从岭南考古研究中心的成长中应该明白改革对于我们是如何地重要。

　　三、小 结

　　岭南考古研究中心成立五年来的历程是本中心所有成员在适应开放改革大形势下，在商品经济大潮的冲击下，科学研究应该走怎样的道路才是正确的一个试验过程。过去开放改革前，科研机构都是由国家统一起来的，无论在机构模式上，人员组成上，研究方向上，以及项目和课题的确定都由国家统一安排。基础理论的研究和应用学科研究的关系上，虽然从中央到地方，一直都提倡理论结合实践，但真正能按这条路子走的我们看幷不多，除了个别学科，如航天方面，与国防有关的高精尖的科学研究与应用方面关系紧密些之外，其余方面，基础和应用之间的联系就没有那么迫切，应用方面能使得上的固然好，一时半时使不上的也就暂时放在一边没人管了。今天情况大有不同，每个基础理论研究都希望能有成果，出来成果后都希望能在应用上使得上，因为这涉及到一个效益问题，除了社会效益，更重要的是经济效益，这直接关系到切身利益和可持续发展问题。作为任何一个科研机构的领导人都必须有此考虑。当然，不是所有的科研成果马上都能用得上，但每一阶段性的成果都是为了取得下一阶段成果而作准备。如果没有这个作用，就失去研究的意义，对于这类的项目和课题，国家是否知道已出现科研经费的明显浪费？有些人没有把所有科研经费用于实验室的设备上和科学调查实验的花销上，而是用于办公室的豪华装修上，美其名是改善研究人员的工作条件和环境，但在此背后往往是研究经费很吃紧。这种情况难道不是浪费吗？虽然我们现在幷不是要求大家都维持开放改革前那种简陋的工作环境，但是也不能像一些人非得在五星级一样的办公室里才能搞研究呀，吃吃喝喝又是另一种表现，美其名为攻关，搞好关系，我们认为，适当的交流是必要的，但更多的应该是以研究成果质量来取得对方的信任和好感，幷以此树立本单位的形象。吃喝风不应该助长。常言道，吃人家嘴短，拿人家手短。这点常理我们应该懂，何况现在知识分子的工资比以前提高了许多，尤其是从事教育工作的知识分子，应该到了自律的时候了。

　　正因为在本中心里，绝大部分人都有此共识，所以每接一个项目时，首先考虑这个项目是否值得作，能否出成果，成果出来后对社会是否有意义。至于中心和个人有多少经济效益就不是那么计较，我们还是前面讲过的原则，只要有5分钱的利益，我们都要把工作做好。当然，对于比较丰厚的效益，只要是合理的，我们也会接受。因为这是知识的价值。所谓合理就是绝不能漫天要价。这是我们的原则。

　　教育、科研产业化是当前人们经常谈起的问题。当前大家都这样作了，结果有些行得通，也有些行不通。正面和负面的影响都有。如何做才对，这点我们没有作过全面的调查，不便多说，就本中心来说，只要有一个公平竞争的环境，行政不多加以干预，我们所走的路子是行得通的。在此我们还得补充一点，一个机构的带头人的使命十分重要。这种非实体机构的领导人一定要有威信，要被全体成员接受，能秉公办事，组织能力有一定，还要有一定的知名度。不然难于团结全体人员共同工作。这是我五年来最深刻的体会。