维持一间银行的运作和发展，是需要多渠道、多种类获得资源并按不同的组合分配使用的。于银行体系内部会牵涉到财资资源、技术资源、人力资源、网络资源、产品资源、文化资源、信息资源等资源的管理配置问题，于外部亦会遇到客户资源、资金资源、服务供给资源及其它资源的结构获取的问题。附图6.1即为银行资源流动及配置图。能否实现内外部资源的有效率结构配置，最终将会直接影响到一间银行的生存和发展。

　　如何促使林林总总、作用各异的资源实现结构性聚合，是要考虑多方面因素的，换句话说，银行的资源结构将会呈现出何种形态实际上是受多种因素作用的综合结果。资源配置首先总是和企业战略紧密相联的。阿尔弗来德·钱得勒(Alfred Chandler，1962)提出:战略计划是一个企业制定长期目标和最终目的，并确定行动步骤、配置相关资源。乔治·A·史代纳(George A·Steiner，1969)亦指出:战略计划是确定组织主要目标的过程，同时也包括为了实现目标而获取、使用和分配资源的方针和策略。马瑟(Marthur，1992)认为，竞争性战略是指着眼于客户，并根据竞争对手情况而制定的企业市场定位计划，优秀的企业战略就是使得企业内部产业活动单位优胜劣汰。著名战略专家凯(Kay，1993)亦强调，金融机构的战略是其内在能力和外在关系的结合，金融机构的战略竞争优势来源于独特的比较潜能、战略资产和特定的市场结构。可以说，有什么样的企业战略计划，就应有可配合这一战略计划实现的多维资源配置结构。然而，具体到一间间拥有不同生产经营内容的企业，其可能形成的战略又会是多种多样、千差万别的，比如按照资本配置方式划分，就可把企业发展战略分为两种:内部管理型战略和外部交易型战略。内部管理型战略是在现有资本结构下通过整合内部资源，包括控制成本、提高生产效率、开发新产品、调整组织结构、提高管理水平、保持并增强企业竞争优势等。外部交易型战略是指通过吸纳外部资源，包括组建合营企业、吸收外来资本、开展技术转让、战略联盟、并购等来实现企业扩张的战略。管理型战略的着力点在产品经营，交易型战略的着力点在资本运营。前者横向延伸企业生命周期曲线，属渐进积累式发展;后者纵向扩展企业生命周期曲线，属快速推进式发展。

　　战略在金融机构不同组织层面会有不同的内涵及表现形式。就一间银行来说，围绕其经营发展可形成的战略计划会是多方面的，比如大的会有事关全局的全行整体发展战略，中的会有涉及一系统的专门领域发展战略，小的会有关系到一项产品设计、一项服务推出的市场战略，这些战略有的是要长期实施的战略，有的则可能是立足于追求中短期目标的战略。而不论是全局性的战略，还是一系统、一部门的战略，其贯彻实施都离不开资源上的配合。正如波特(Porter，1990)所说，竞争优势依靠企业不断提供优势资源来维持。作为通过服务和分配资源而求得生存和发展的金融机构，一间现代银行的战略目标应主要集中于市场竞争优势的形成，即要在清晰自身市场目标的基础上，要明确采取哪些策略方法、动用哪些资源才能力保战略目标的实现。而实施不同的市场策略，对资源配置必然会形成不同的结构要求。比如主要依靠交易契约形式和主要依靠关系契约形式与内外部各方面建立资源及服务联系的不同银行对资源配置结构的要求肯定是不同的，实施客户差别战略和实施产品差别战略的不同银行对资源配置结构的要求也肯定是不同的;一些银行在不同的发展阶段所实施的征服战略、变革战略、巩固战略对资源的要求也更会是不同的。主动出击型的市场拓展和防守应对型的蓄势求存对各种资源的投放结构也自然会有所不同。即便从企业定位目标看，不同的定位所带来的资源要求也是不同的，附表6.1说明的就是不同的企业定位目标对不同资源的需求层次。

　　另外，从美国银行业客户经理制度的发展过程中也可以看出，不同导向的市场策略对资源的要求结构也是不同的。20世纪70年代，美国的资本市场并不是很发达，企业融资主要依赖于银行信贷，资金成了银行和企业最需要的资源；银行的人力资源基本上是围绕信贷业务而配置的，信贷员就是银行的营销人员，其市场拓展常常是被动的。80年代开始，客户可以不同方式经过不同渠道筹措资金，贷款不再是完全可吸引客户的产品，客户亦开始选择能满足其特定需要的银行，并愿为此支付代价。为求发展，银行不得不在产品开发上投放资源，产品专家因此应运而生，并替代了信贷人员而成为了与客户的联络人。90年代是美国银行业产品主导和关系主导两种策略展开较力的时期，并最后发展至由关系主导策略、也就是客户经理制度占据上风。如果从资源配置方面分析，产品主导策略坚持的是产品专家占先，产品选择先于客户的选择，银行依靠具有某些专长的单一产品展开竞争;关系主导策略则以银行的目标客户为基础，强调动员全行资源来为客户寻求和提供解决难题的最佳方案，讲究的是综合化的服务。这种策略依托的是优良服务和团队精神为主的企业文化的结合，因而被竞争对手仿效的可能性是极低的。不言而喻，前者资源投放的重点领域在产品开发及推广，后者占优的原因则在于多方面动员银行的资源，满足客户需求成为了各种资源活动的起点和终点。

　　任何一种资源都是要在一定的组织结构或网络体系里才能够实现配置的。无论是组织结构也好，还是网络体系也好，作为资源配置的载体，其本身都具有着结构性的特点，因而，不同的组织结构或网络体系结构必然会从外在的方面要求须在既有的框架模式之下相应的配置有关的资源。所以，在确定了清晰而可行的经营发展战略以后，建立何种模式的组织结构及网络体系必将直接影响到一间银行的资源配置结构。

　　企业的组织形式和管理结构是多种多样的，最基本的及最早成熟的应为阶层型的直线职能制。之后伴随着市场的变化、社会分工和技术进步的演化又逐步发展出事业部制;后来又从事业部制中派生出超越事业部的一些组织结构，如矩阵型结构、多维型结构等。直线职能制的基本特征是企业按照职能的不同而划分成若干职能部门，如制造、营销、财务、人事等，每一职能部门向企业的决策层报告和负责。事业部组织形式的基本特征是企业在最高管理层统一领导下，将整个组织划分为若干个事业部，各事业部相对独立经营、独立核算，根据最高管理层的目标、制度及授权，全权指挥其所辖各单位的生产经营活动，对上级赋予的任务全面负责。矩阵型结构是在原有的直线职能制基础上，再建立一套横向的组织系统，两者既按职能又按任务组合成一个两维或多维的矩阵。处于矩阵中的人员既受各职能部门的纵向领导，同时又接受为执行某一专项任务而设立的工作管理小组的专门领导。不难想象，这三种不同形式的企业组织结构，对各类资源的配置要求肯定是不同的，直线职能制结构会要求资源较多地分布在企业的上部;事业部结构则会要求资源更多地集中于各个事业部，但因为部门分割，亦容易造成资源浪费;矩阵型结构强调的是资源的统一调度使用，因此应当是一种资源节约型的组织结构。也正是基于此，很多国际性大银行，如花旗银行、德意志银行、渣打银行、加拿大皇家银行等纷纷采用了矩阵型的组织结构。以渣打银行为例，其总部设在伦敦，业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块；三类业务均设有管理总部，资金业务总部设在伦敦，零售业务总部设在香港，对公业务总部设在新加坡。总行主要通过三大业务总部对分行实行分权式管理，分行实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部领导。也就是说，全行三大业务的发展既受辖内负责人领导，同时又接受本专业上级职能部门的领导。专业线的管理主要通过财务计划和考核展开。这样的组织结构除了可令一间银行保持较高的专业水准外，另亦有利于信息资源、财资资源、客户资源在系统内的统一管理和调度。

　　在现代银行经营中，先进技术的应用亦会带来资源投入组合的变化，将会使银行在最低的可能性成本下获得最大的金融产出。附表6.2说明的就是信息技术的应用对银行经营所产生的影响。附表6.3则说明互联网对金融服务业价值链的影响。所以如此，首先在于运用先进技术必然会带来资源替代效应，原来依靠大量人手完成的工作可被程序化的电脑操作所替代，由此对人力资源的数量和结构会产生另外层次上的需求。其次，一定程度的先进技术的应用必然会引至银行业务流程的再造。业务流程是指企业以投入各种要素为起点到创造出对客户有价值的产品或服务为终点的一系列活动。重整业务流程可将分散在各部门的作业整合成单一流程，并用平行作业取代顺序作业，从而使组织结构扁平化。显而易见，这样的业务流程重整无论如何是应该以现代技术的应用为前提的。

　　自1993年迈克尔·海默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱皮(James Champy)提出了以业务流程为核心，以满足客户需要为目的，对企业经营中的原有基本信念和业务流程进行根本性的再思考和关键性的再设计，以求在衡量续效的指标上，如成本、速度、效率等方面取得决定性改善的“企业再造”观念之后，一场企业再造之风迅速在全球企业界兴起；企业比以往更加注重先进技术的应用，从而也导致了企业资源配置理念和模式的深刻变化。从附图6.2美国一间银行网上金融服务策略图中可以看出，为有效推进网上金融服务，是要牵动那么多的方面和那么多的资源的。

　　第三，恰当地运用先进技术无疑会大大降低银行的信息成本、管理成本和交易成本，方便使用现代的金融工具，而这些反映的另一方面实际上就是资源投入总量的减少，资源投入结构的改变。

　　第四，先进技术的应用可使银行拓展巿场的资源配置模式发生改变。传统的银行是完全依靠呈现各种物理形态的网络和外勤人员去开拓市场的，但在运用信息技术之后，原本投放于网点设置和人对人营销方面的资源投放必然会相对减少，而技术资源方面的投入会相应增加，但其所产生的效应却可能是原本的资源配置模式之下所无法比拟的。芬兰马瑞特银行(Merita-Nordbanken)于1984年即透过个人电脑提供银行服务，之后又率先通过WAP上网手提电话提供银行服务，2001年其网上银行客户就已超逾120万人，超过花旗银行的85萭人和德意志银行的65万人。这一方面削减了经营成本，另一方面又突破了网点和地域的限制，大大提高了自身的竞争力。

　　资产管理既是银行资源配置中必须要考虑的内容，同时不同结构的资产又会引起对相关资源的不同结构要求。一间银行如何摆布资产是在对市场变化作出判断并对置资产于不同形态所将产生的机会成本作出比较后才能最后抉择的。毫无疑问，是在信贷领域还是在投资领域更多地投放资产，不论对人力资源及其专业结构，还是对技术资源，抑或财资资源以至信息资源的要求都会是不同的。即使在投资领域，基金投资、债券投资、股票投资、衍生工具的运用对相关资源的需求结构又会是有所不同的。同样的道理，在信贷领域，从事工商信贷、项目信贷、个人信贷以及是以单独形式放款还是以银团形式贷款，银行所要动员的资源结构亦将是不同的。

　　一间银行的运作是靠若干方面、若干系统来维持的。支撑银行运作的各个方面和系统不仅在资源分配使用上会有不同的需求，而且这些方面或系统在资源占用上所表现出来的效率也一定是不尽相同的;而如果一个大系统内的各个子系统效率不尽统一、且缺乏协调并失衡，由此也必然引至银行资源配置结构的非良性变化。而按照管理学中的“木桶理论”来考虑问题，一间银行的整体效率并不取决于最高效率的系统或部门的表现，而是受到效率最低系统的拖累和掣肘；所以，如果一间银行的某些部门或系统的效率真的过低的话，表面上会体现为资源的过度投放，实际上是资源在结构上形成了浪费，资源过多地被效率低下的系统或部门所占用，最终必然会导致全系统的资源效应低下。因此可以说，一间银行的效率结构也是会对资源配置结构产生重要的影响的。

　　银行业的经营是一项长期的投资行为，如果对这种长期的过程进行度量的话，就会发现银行的整个经营过程是由一个个具有不同的发展速度的各个阶段所组成的。也就是说，一间银行的发展会存在速度结构。可想而知，各个速度不同的发展阶段对资源的配置结构要求也必然会是有所差别的。同时，发展阶段的不同有时也就意味着经营层次的不同，其本身也就昭示着资源配置结构和效率的改变。因此，一间银行欲保持和提高效率，除了要注意资源配置结构与业务发展结构相适应外，还必须坚持做到产出的总量大于资源投入的总量，资源投入的增长水平要低于业务增长的水平，成本的增长的速度要小于收益的增长速度，使各种资源在最大程度上得到充分利用。