在发达国家，公司治理结构主要有英、美和德、日两大类型。这两种类型之下的股东结构、股东会、董事会及经理层的设置、组成和功能是各有不同的，处于这两种不同企业治理模式体系之中的银行治理结构也自然会表现出各自的差异。

　　在现代经济社会里，谈论公司治理很关键的一点就是要明确须在什么样的条件下对企业实行控制，是主要依托企业内部的组织行为，还是更多地通过外部市场来对企业加以影响约束，这是具有较大不同的企业管治架构。依此为标凖，在世界上可以找到两种不同类型的企业治理结构模式，一种是由资本市场起主导作用(也称“用脚投票”的外部控制)的美英模式和由组织行为为主导(也称“用手投票”的内部控制)的德日模式。美英模式是在实行普通法系国家所采用的一种公司治理结构形式，企业资金以股本和直接融资为主，企业负债率相对较低，即使是银行也不会十分强调存贷结构，因其可在庞大的资本市场组织资金;企业股权结构高度分散，机构投资者占主体，持股人更关心企业股票的涨落，对公司重大问题的参与方式主要通过买卖股票来体现;对企业经营者主要采取股票期权制的激励方式。如1998年美国前100大企业高层经理人员的薪酬中有53.3%来自期权计划。德日模式是在实行大陆法系的国家中所采用的治理结构模式，企业股权相对集中、稳定，德国企业多是由大银行持股，日本企业则是企业间环形交叉持股，主体银行虽不直接参股，但对企业有实际的控制权。与英美的企业相比，德日的企业比较注重社会效益和自身经营效益的统一，德国的《宪法》就明确规定，“所有权的使用必须有利于公众利益”。从企业的管制结构上看，为符合法律要求，德国的企业设监事会(supervisory board)和管理委员会(management board)，前者由股东代表、雇员代表和独立董事组成，是公司的控制主体，后者由前者任命聘用，负责公司的日常事务，其各委员具有同等的权力，企业决策采取一致通过原则。企业监事会主席由股东方产生，在监事会投票时平时持有两票权(casting vote)。企业经理人员报酬不象美国那样与公司盈利、股价直接挂钩，据一项研究(Cavanagh和Fakler，1996)，在中等规模的德国企业中，大约50%的管理者有占总收入15%的部分与业绩挂钩。近年来德国企业的这样管治结构正在发生变化，设立CEO及相应决策系统的呼声越来越高。美国企业的董事长多兼任首席执行官，因此拥有较大的决策权力。英国和日本企业的董事长多由退休的公司总裁和外部知名人士出任，只是董事会的召集人和公司对外形象代表，对公司决策过程影响有限。而德日企业内部的重大事宜由监事会或董事会成员协商决定。这也就是所谓的“用手投票”。

　　至于企业治理的其它方面，两类不同模式的企业也依然存在着一定的差别。如在企业的目标上，德日企业着眼于企业的长期利益，愿意承担社会责任与义务，主张兼顾各方权益人的利益。英美的企业更注重短期利益，把股东价值最大化视为企业经营的最高目标。在管理方式上，英美的企业比较注重分工和制衡，德日的企业比较强调协调和合作。在分配政策上，英美的企业比德日的企业更愿意把利润中的较大部分作为红利分配，这样财富可较快回到市场而不是留在企业内部。在经理人的选用和流动性方面，德日的企业主要从企业内部擢选，一般流动性都较低;而英美企业的经理人多是从市场上选聘，且流动性也较高。如全球500强企业中有逾170位CEO是从通用(GE)跳槽出来的。

　　具体到银行业，分处两种不同企业模式之下的银行治理结构也必然会有所不同。如从股权结构上看，达到一定规模的美国银行的股权都表现出了高度分散的特征，且投资主体多为机构投资者。如在2000年美国前十大投资银行股权构成中，机构投资者数量动辄就在数百或一千以上，由机构投资者持股达50%以上的就有六间投资银行。

　　为了加强对企业的管理，美国较大投资银行董事会均下设审计委员会、薪酬委员会、提名委员会，同时因投资银行不设监事会，因此其董事会还兼有特定的监督职能。为有效激励经理人，美国投资银行对高级管理人员普遍采取了以高工资、高奖金为短期激励，以股票期权等金融工具来强化中长期激励的薪酬结构。附表3.5、3.6则说明了美国投资银行高级管理人员的薪酬结构及水平。而日本银行的公司治理结构框架则由股东大会、董事会、经理人员、独立监察人所组成，其中股东大会基本上是名义上的组织程序，真正发挥决策作用的是由企业内部经营者专家组成的董事会。一般不设外部独立董事。经理人的报酬设计主要是通过年功序列制度的刺激实现对有关人员的激励，董事的薪酬由股东大会通过一个总数，之后再非公开地分别发给董事。德国的银行实行的是比较独特的公司治理结构，首先其采取的是双层企业控制和管理系统，即分设监事会和执行董事会(Board of Managing Directors)。如德意志银行从制度上明确监事会和执行董事会的组成方式，其企业治理结构原则中要求监事会:(1)监事会应按法例由股东及雇员代表组成。(2)雇员代表应按共同决定法(Co-determination Act)及有关法律选出。

　　(3)向股东会提交选举建议前，监事会应确保候选人有知识、能力及相关经验，并考虑到德意志银行的国际业务实际及有充足时间履行责任。监事会不应有多于两名前监事会成员。(4)除法律要求外，有关成员决策能力亦是重要的考虑条件。(5)为符合任期的改变，由股东大会选出的监事会成员的选举及重选日期将作弹性处理。而执行董事会成员的委任和罢免则由监事会决定。

　　关于监事会的其它职责，德意志银行治理结构原则中规定:(1)监事会定期向执行董事会提出业务管理及督导建议(包括长期目标的实现);与执行董事会合作，保证银行的持续发展。(2)监事会可超越公司章程规定，经批准，发展某类业务。决定执行董事会的信息及报告责任。(3)监事会成员必须就监事会会议内容、德意志银行保密资料和其它秘密保密;保证被授权者在履行职务时把所得资料保密。(4)监事会有其授权调查范围。(5)监事会有权委任核数师稽核银行的周年财务报告及综合报告。监事会决定稽核重点或延伸法定目标及周年财务报告的稽核范围。签发委任书应包括稽核费协议。为保证核数师之独立性，监事会应遵守国内及国际法律并关注以下几方面:一是由受委任核数师向德意志银行收取的顾问费不应不合理地高于周年财务报告核数费;此外，监事会须注意所缴付的核数费应可与其它未提供顾问服务的公司收费相比较。二是过去十年，无任何一位核数师可在银行每年或综合财务报告上签署意见超过六年。三是负责每年财务报告的核数师与银行无任何利益冲突。(6)监事会成员要保证他们有充足时间及小心谨慎地履行职责。在每一财政年度内，若一名监事会成员缺席一半以上的会议，须于年报内公布。

　　而对执行董事会职责则要求如下:(1)执行董事会成员受银行利益和政策及集团指引所约束。执行董事会草拟授权范围及决定成员间的职责分配。(2)及时地公布有关该行的、公众尚未知的、会影响该行资产、负债和财务状况或一般业务、并会对德意志银行股价造成影响的最新消息。包括定期、及时、全面地就德意志银行及其它主要集团的业务、策略和企业规划、收入和利润、风险状况、风险管理和风险控制及集团的人事政策等重大问题报告监事会;若发现银行在业务和风险情况上出现与已提交的计划有较大出入时，应立即通知监事会主席，监事会主席可根据需要召开特别的监事会会议。(3)研究集团的策略，与监事会一起检讨并确保实施。(4)保证集团遵循所有法律规定和企业治理原则。(5)清楚知道尽早洞察银行潜在危胁及相应行动的极端重要性，因此，需对集团内部风险管理和风险控制保持高度重视。为完善管理，在企业治理框架中，德意志银行设立了集团管理委员会、主席委员会、审计委员会、信用及巿场风险委员会和调解委员会，分别订立了监事会、执行董事会成员的行为守则。其中集团管理委员会(Group Board Management Committee)由执行董事会委任的集团委员会(Group Board)成员及高级行政人员组成。对于不同范畴管理人员的薪酬结构和规模，德意志银行则采取层级式结构管理，如执行董事会成员薪酬结构与水平由监事会决定，总体报酬及各成员薪酬比重须与银行整体情况及各成员所承担责任相联系；集团管理委员会成员薪酬由执行董事会决定。关于后者的薪酬，实行充分体现成员对集团长期价值创造贡献的表现激励及与国际标凖相结合的奖励制度。为适应现代信息技术发展潮流，德意志银行在股东行使基本权利形式上亦明确，他们可亲身投票或委托代表投票，亦可通过电子媒介投票。