http://www.CRNTT.com　2007-11-10 03:01:42　邱恒明

　　“轻轻松松赚钱”、“三位一体的书业模式”、“唯一全国图书连锁牌照”、“民营书店第一人”，这些席殊在书业中创造的一个个神话，被证明是一个个并不完美的谎言。

　　2007年4月15日，北京朝阳区和平街席殊书店的老板赵女士对来访的北京化工大学两位元学生干部说：“我们已经跟席殊书店没任何关系了，正在考虑换掉‘席殊’这两个字的招牌，以‘席殊书店’名义赞助你们活动的事情也就无从谈起”。

　　或许两位大学生干部并不知道，全国著名的连锁书店席殊书屋早已陷入困境，几近倒闭。“都是我自己去甜水园批发市场提货，这家书店唯一与席殊书店的关系就是保存原来的几个书架”，赵女士这样对记者说。

　　其实，早在2006年2月席殊员工掀起离职潮，又纷纷通过劳动仲裁、法律诉讼等形式追讨1-5月不等工资和报销费用，加上十几家出版社，难以统计的加盟商对席殊公司的讨债，席殊公司困难重重，且已经资不抵债，它的解体只是程式和时间的问题了。

　　席殊遭遇诚信危机

　　2001年，赵女士在北京东直门内大街开了席殊加盟书店，她说这是北京的第一家加盟店，两年合同到期后没有继续经营，今年3月接过的这家和平街席殊书店，是两年前从亚运村席殊书店迁移到现在的位置，因为书店老板是自己的朋友，“他们出国了，我就接过来经营，但我们不想继续用席殊的招牌了，”赵女士说。

　　席殊书屋是中国第一家、也是最大的民营全国性连锁书店，席殊书屋通过直营和特许经营方式开设了624家连锁店，遍布于全国30个省市自治区的400多个城市，一年的营业额曾达到3亿元人民币。席殊，北京旌旗席殊书屋有限公司董事长兼总裁；更是被媒体称为“中国民营书业第一人”。但这样的光环笼罩下，是席殊公司十年来的磕磕碰碰，尤其近三年来席殊公司官司缠身，席殊本人也遭遇严重的诚信质疑，卷入席殊公司纠纷的人难以计数。前席殊员工、加盟店个体老板、图书批发商、出版社，还有在书业外与席殊本人的合作方，在我们的采访中，数十位相关人员讲述了席殊书店及席殊本人不诚信，甚至涉及商业欺诈等问题，前高管和行业资深人士则对席殊公司的商业模式提出了质疑。

　　现今我们所称的席殊书屋是北京旌旗席殊书屋有限公司的简称，它是一家以席殊书屋全国连锁店、席殊好书俱乐部、旌旗席殊网上书店为主要销售管道的、高速成长的专业图书销售公司，其前身是北京席殊书屋有限公司，1995年12月由席殊先生投资创建。

　　2005年初，法国人欧吉业入股席殊，出任CEO，冯军(化名)是其招聘的第一位高管，后就任北京旌旗席殊书屋有限公司副总裁，他对记者说：“席殊就是一个骗子，始终在骗，他根本就没有商业头脑，既不知道哪有利润，也不知道怎么设计商业模式，只会空炒概念”。跟一些加盟店和出版社签订的还款协议不加履行，是不诚信的体现；拖欠大部分员工工资达几个月之久，更是赤裸的背叛。

　　北京万圣书园的总经理刘苏里、北京龙之媒广告文化书店总经理徐智明都对席殊后期运作的诚信方面也提出质疑。刘苏里说：当发现自己的商业运作模式有问题的时候，公司决策者并未加以更正，而继续吸纳和蛊惑投资者，赊购批发商大量图书。“我的一个朋友陷进去上百万元，即使你以后不再涉入这一行业，也不能把所有同行得罪光呀！”

　　徐智明也表示：席殊本人的运营能力、做事方法有问题。从道德、诚信上来讲，都值得人们怀疑。“后期有故意骗人的嫌疑了，头一年已经经营失败，欠下了很多货款，你宣布倒闭，不做不就行了吗？他还到处拉投资，开空头支票。”

　　席殊公司已无还债能力

　　2006年10月前后，前席殊员工彭亮(化名)到劳动仲裁讨薪未果，和另两名同事到北京朝阳区法院起诉了席殊公司，但至今没能要回1万块钱的工资和报销费用，彭亮说：“从2006年2月后辞职的员工几乎全部未能拿到工资和报销费用，从1000至30000元不等。”前席殊公司行政部、人事部的两员工向记者证实了这种说法。其实早在2003年，席殊公司的《好书》杂志一名武姓美术编辑因为三个月未领到工资难续生存被迫辞职，那时，整个设计部的人员都因为几个月未拿到工资，选择辞职而去。

　　员工的讨伐并大批离职，是席殊书屋走向末路最后的表现形式，在这之前，供应商、加盟个体老板的讨债风潮早已风起云涌。“我办公的时候，就有加盟方卷着铺盖到我的办公室里大吵大闹，并接起公司外线来电，直接喊出‘席殊是个骗子，不要和他合作了’”，冯军描述他当时的办公环境，“我只好离开办公室，而这样的事让当时的CEO欧吉业大为光火。”

　　西安兆隆的加盟店老板刘智刚则在网路上刊登实名讨伐信，2006年11月27日，刘智刚在天涯网站上发出致席殊总裁的公开信，希望席殊在七日内与他联系，履行2006年5月签订的还款协议书，不然将到法院起诉。这位刘先生一定不知道，有家紫图图书公司在2005年底已将席殊公司告上法庭，索要12万元的货款，胜诉一个月后法院强制执行，却发现席殊公司只剩下一间20多平方米的简陋办公室，几台电脑也被查封了。在这之前，则是被媒体曝光并广泛流传的北京共和联动的起诉案。2004年11月，因一笔8.2万元的财务纠纷，供应商北京共和联动图书公司将席殊公司告上法庭，其后，北京五谷田、北京世建等图书公司和汕头大学出版社、上海社会科学出版社等委托北京共和联动追欠，加入北京共和联动集体诉讼团。

　　27岁的辽宁清源县的席殊加盟店老板朱女士对这肯定也不瞭解，她还委托在北京的朋友多次来索要4万块钱清盘后应退回的书款，并于2007年3月31日与记者见面，他们斩钉截铁地表示要通过法律途径来解决应得的欠款。当然，有这样命运的人太多了，第一位起诉席殊公司的赵望先生也没有拿到他胜诉判决书中的2万余钱，山东济宁席殊书屋的张涛、庄文启夫妇是一对下岗职工，也通过各方途径在追讨欠款中……

　　广东学而优书店总经理陈定方，深圳唐公集团总经理翁培禾也都明确地告知记者，席殊公司欠他们100多万元的货款。出版社与席殊公司的关系又是怎样的？“他们有个内部和谐的说法，一般都没有走法律途径”，冯军这样对记者说，“不过席殊公司可能欠出版社达上千万元的货款。”我们从资料中也查到：2005年，外研社在北京朝阳法院曾起诉席殊公司，追讨17.5万元的货款，然而时至今日，外研社依然没有拿到钱。《中国图书商报》曾报导说，人民文学出版社、中国大百科全书出版社、解放军文艺出版社等则至今还有几万到十几万的欠款无法兑现。

　　在我们对几十个与席殊书屋有纠纷的加盟商和席殊员工的调查中，我们也和图书行业权威媒体《中国图书商报》的记者针对席殊公司的问题进行了探讨。《中国图书商报》2007年4月16日也做出了一个专题，题为“‘席殊’欠款难追，债权人讨说法”的专文，文章指出：上至出版社、民营供应商，下至连锁加盟店，少则几千元，多则百万元，席殊书屋公司的欠款当以上千万元计。席殊公司在2006年4月就先期将700多万元的图书用5个点处理给了特价书店，而目前席殊公司已经没有偿还能力。

　　席殊模式追问

　　席殊先生以前在接受各方媒体的采访时，喜欢谈及他摸索出的席殊书业的经营模式。他会提到1995年先后四次赴美、两次赴欧考察书业状况，提到他本人创立了以连锁店、图书俱乐部、网上书店三位一体互动经营的商业模式。但是我们深入追究的话，会发现这样的模式从来没有真正实现过。

　　席殊1996年进入图书业，当年就开了8家席殊书店，他自己说投资880万，第二年开了10多家，这时席殊本人曾表示过感受到了资金的压力。席殊书屋于1997年7月成立了好书俱乐部，俱乐部还创办了会刊《好书》，但是真正的网路书店直到2000年才浮出水面。

　　席殊的网上书店在2000年3月开通，席殊说：当时融资的形势非常好，在2000年6月与新加坡一个投资集团正式签约，融资600万美元。那时刚对外正式发布，就在2000年在六七月间，但是在这个时候因为非市场的原因，公司受到一个严厉的冲击，被停业整顿半年。(这就是业内人士所熟知的1999年的“禁书事件”，他们无意中将一本禁书列为当年的十大好书。)所以最后资金没有如期到位，也就失去了电子商务的机会。这样也说明，它的网路书店一直未能走上正常轨道，席殊加盟指南中所宣传的三位一体的成功模式也就经不起推敲。席殊在2004年12月接受《城市快报》记者采访时也承认：由于我们的网上书店无法和当当网、卓越网抗衡，好书俱乐部又面临与德国贝塔斯曼书友会的竞争，所以一直以来我们都把战略重点放在连锁经营上。

　　加盟连锁一直是席殊公司的主业。这种特许加盟的模式又是怎样的？

　　席殊公司的前副总裁冯军告诉记者：“席殊公司的失败主要不在于众人所说的内部管理方面，不是管理层文化素质不高的问题，根本原因在于商业模式上的失败。”冯军指出：公司掌权人没有商流的概念。现金流、物流、资讯流没有理顺畅。“我认为现金流是关键，你现金流都统一不了，你怎么知道加盟店卖了多少书呢？所谓加盟实际上形同虚设。”

　　卖书款在加盟书店手里，你统一不了现金流。这就是问题的根本，现金流统一的话，你的资讯流，你的物流才能统一。冯军说：“天然的死穴在这里，所有的工作也就成了空中楼阁。”不管是六百多家的加盟店，来来去去的很多优秀职业经理人，无法拯救席殊公司就成了必然。冯军非常自信地说，他重新设计的一种商业模式能解决资金流的问题：与大卖场合作，售书款由大卖场和席殊公司控制，再与加盟商分成。冯军说，初期与几家家乐福的合作，证明了这种模式运作的可行性，但他认为，席殊不再有资金和能力来推广这样的模式，最后选择了离开。

　　早在2003年，非典已让席殊公司脆弱加盟模式的缺陷完全暴露。加盟店本来在席殊公司总部采购量就不大，大部分流失到当地批发商那里，但非典一来就完全中断了。席殊也曾总结说：2003年有半年时间不能发货，所以加盟店的回款也没有回得来，都流到当地市场上去了。图书贬值得快，图书的折扣在各个流通环节也不统一。加盟商后来发现能从批发市场上拿到更多折扣的图书，也就选择了其他购书管道。再有，一些加盟商钻这个空子，用更低折扣购得的图书以从席殊公司进货的价格退回，从中牟利。比如一加盟店卖掉100本书，它会从批发市场中以低折扣购进80本同样的图书，退回给席殊总部公司，说只卖了20本，这样可索要退书款，赚得差价。

　　《新京报》记者调查瞭解到，这种游离于席殊书屋管道之外，但挂着席殊之名的现象在席殊600多家特许加盟店中非常普遍，有些加盟商甚至背离了席殊书屋以人文、社科为主的定位，经营起了教辅、科技书籍。很大一批人对席殊公司追求所谓有文化、高品位阅读的定位也提出了质疑，把席殊书店开到县级城市中，这里又有多少高端的读者呢？定位于高端，又在偏远的县级城市中允许加盟，这一明显的冲突策略却没有得到扭正。或者说，席殊公司的决策层根本无力去解决这些细节的、实质性的管理问题，公司的整体运作一直处于紊乱，冒失的进程中。

　　加盟连锁的困境与出路

　　北京龙之媒广告文化书店，现有7家分店，年营业额1000多万元，在行业内颇有口碑，2006年还被授予“最佳专业书店”的称号。总经理徐智明1997，2002年两次尝试了加盟连锁，都以失败告终。究其原因，他认为是中国图书行业的特殊性。图书是一个定价的、货源多元化、极其标准化的产品，也就是说产品没有特殊性和垄断性，又因为中间利润空间很小，很难盈利。其他的行业和产品，比如服装，药品，家电等，它们的销售利润空间很大，也有其产品、品牌等特殊性，所以加盟连锁在这些领域能做得轰轰烈烈。另外，加盟连锁母公司自身的管理和运营体系没有成熟，无法提供一个完善的管理运营模式，这也是书店加盟连锁失败的重要原因。

　　徐智明还告诉记者，从国际范围来看，也没有特别成功的特许加盟模式。美国最大的连锁书店巴诺书店，全是直营店；第二大的鲍德斯书店，在美国国内也全是直营店，在海外有部分加盟店，但全部配送英文书，有着语种的特殊性，能体现产品的特殊优势。所以，从世界范围上说，做特许加盟连锁书店没有多少成功经验。

　　作为中国最成功的民营书店之一，十多年来，北京万圣书园始终坚持了自己在独立书店中的专业书店角色，以其特有的学术气息在众多的书店中脱颖而出、卓尔不群，有“最佳人文书店”之称。其总经理刘苏里早在4年前就说：在中国大陆，4-5年内不具备发展规模零售连锁的条件。就4年前的预言，记者让刘苏里再谈加盟连锁的话题，他强调说，近几年书店经营的整体环境没有变，内外所遇的问题没有解决，甚至变得更加恶劣，由此可见，现今也不适合做特许加盟连锁。

　　我们来看刘苏里总经理的理由：第一，主体供应系统离市场化运作尚有不小的距离；第二，图书是小宗易损商品，需要精细而强大的物流系统支援，无论社会还是行业，短期内都无法提供此种支援能力；第三，人力资源储备以及业内训练能力都极其缺乏，十年树人决非一日之功，行业职业经理层的出现亦非指日可待；第四，行业主体60余年的传统势力及利益分配模式，对连锁书店经营构成巨大压力。所以，连锁书店经营模式，目前尚无法成为一种选择。

　　厦门光合作用书店是经营得最为成功的连锁书店，“益华杯•2006民营书业评选”推其为“最佳连锁书店”。但截至2007年4月，它只开了一家加盟书店。总经理孙池告诉记者，加盟连锁还处于摸索阶段，即便是目前16家直营连锁店，也是走走停停，摸着石头过来的。特许加盟书店，目前光合作用只在厦门集美大学附近开了一家，可以说也是一个新尝试点。“从传统模式上说，以前书业都不赞成特许加盟，因为从图书产品、品牌和供应角度上来说都是不可控制的”

　　“我们公司供货，授权品牌使用，它们又返过来委托我们经营，假日酒店的管理模式和我们比较像”，孙池这样阐述她的特许加盟模式。徐智明也评价说：孙池总经理的加盟方只负责资金投入，她的思路是可行的，物流配送、人员管理都是光合作用自己做，对加盟店无法操控的问题就解决了。

　　人们对特许加盟模式的盲目推崇，致使欺诈现象倍增，特许加盟专家李维华博士提醒加盟方多瞭解相关方面的知识。《特许经营之梦》、《如何避免特许经营欺诈》是他引进并翻译的同类图书，另外《从冰激凌到网际网路：如何打造成功的特许体系》一书也值得参照。