第一，提升国企不同层级的激励协同效应。
国有企业由于组织规模相对庞大，因此组织结构多具有复杂性；虽然目前国企在力推扁平化组织结构，但依然不可避免地涉及层级，简单来说，具有高层、中层与基层。因此，在设计激励机制时，应更多地考虑组织不同层级的特质、动机和互动反应。设计层级激励协同的要求是：高层、中层与基层的激励目标一致，不仅不会互相排斥，而且会形成协同效应，即基层效益最大化的时候国企高层也达到了效益最大化。因此，为达到国企不同层级群体之间的激励协同，可考虑以双重委托代理理论为理论基础，以国企效益最大化为目标，设计国企混合所有制高层级群体、中低层级群体的奖惩优先性与奖惩程度，从而为协同推进组织监管有效性、推进组织创新提供科学的激励对策。如笔者根据多年研究得出，组织对高层级群体绩效与奖惩紧密挂钩，将提升组织监管有效性；而组织越过高层级群体对低层级群体加重惩罚是无效的；长期看，无论对高层级群体还是低层级群体，组织必须配有一定程度的负激励。
同理，在集团层面，即国资委、企业集团母公司与子公司之间，同样需要鼓励激励层级协同。尤其是，“一带一路”背景下，国有企业面临“走出去”，其境外资产监管涉及更加复杂的博弈过程与流失风险。考虑到这些问题，可以从宏观层面分析国有资产境外流失的博弈过程及防范风险，设计国资委视角下的国企集团母子公司层级互动的激励机制，以实现“1+1>2”的激励效果。
第二，提升国企不同胜任力的员工的激励协同效应。
基于胜任力的薪酬激励体系是国企值得推进的激励模式。但是由于信息不对称，员工真正的胜任力水平一直难以被识别；或者说即使有能力但是不肯发力。在这样的情境下，国企可以尝试构建能区分不同胜任力的应用型主动激励机制。即由国企事先设计薪酬激励机制，通过对不同胜任力的员工采用分离均衡式契约安排，即设计薪酬与业绩对应的契约合同，使员工主动选择对应的绩效产出和薪酬，从而实现企业与员工共赢的结果。这种激励机制可以使得国企能够比较准确地实现胜任力与薪酬挂钩，在员工效益最大化的时候组织也达到了效益最大化，从而实现激励协同。
第三，提升国企不同来源的激励协同效应。
组织作为一个系统，激励是极其复杂的。单从不同激励来源来看，组织制度激励和领导/主管激励之间就会出现交叉共存、互相竞争或互相促进的关系。这两种力量若处理不好，会互相冲突，甚至完全抵消激励的初衷；处理得妥当则能形成很好的合力，会促进激励效果。因此，国企要妥善地看待并科学地运用这两种激励。
正如前面所述，国企激励一个很大的特点是制度刚性。刚性过大，具有两面性。一方面，完善的制度会确保国企朝着正确的方向前行，而不用担心领导的风格或特点；另一方面，完善的制度会影响甚至替代领导效用的发挥。因此，在国企制度刚性过大的当下，我们要科学运用两种激励模式，互相促进。
比如，家长制领导风格、参与型领导风格、魅力型领导风格以及交易型领导风格等，因为其愿景的树立、及时的互动、指导、监督等柔性激励，能够弥补刚性激励带来的弊端。在二三级小公司或者当国企处于高速发展或变革阶段，要充分重视领导激励的主观能动性、灵活性，要让领导激励去弥补组织刚性激励的缺憾，从而共同促进激励效应；而在国企处于发展稳定期，应该以制度激励为主，此时领导激励应当尊重并配合制度激励。只有意识到不同主体来源的激励优缺点，并充分运用两种不同来源激励的互补性和协同性，才能最大限度提升激励协同在促进组织有效性中的作用，才能真正促进国企创新。
总之，激励问题不仅是近年来中国国企治理的热点难点问题，也是在激烈的全球市场竞争中，保持中国国有企业持久竞争力的法宝。在中国国企改革到了“务实重效”的攻坚阶段，亟须将改革重心下沉，从企业分类激励、“红利蓄水池”活力激励、超额累进制市场挂钩激励以及不同层次、不同激励对象、不同激励内容等各个方面进行探索，加快建立真正具有较强针对性、实用性和适用性的激励模式；从而从人性深处激发和调动国企管理层与员工的奋斗激情与活力，实现“化难增效”，为做强做优做大国有企业提供管理制度保障。
|
