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任正非接受BBC采访纪要
http://www.CRNTT.com   2019-03-20 11:03:54


  中评社香港3月20日电/环球网报道,任正非近日接受BBC独家专访。以下是采访纪要。

  BBC记者Karishma Vaswani:很高兴有这个机会能够倾听您的立场,我们知道现在全球针对华为有很多错误的理解,从BBC的角度来看,想通过这样的机会了解您的观点,对这样的机会表示感激,待会会向您提问题,这些问题是全世界都非常关心的一些问题,我也会非常公正地问问题,再次对您接受采访表示感谢!

  任正非:我非常高兴回答您的问题,其实全世界很关注我们,我很感谢美国政府,因为华为公司本来就是一个小公司,也不是很出名,但美国这么多高官在全世界游说,告诉全世界“华为这个公司很重要,它有问题”,结果让全世界人关注华为。他们关注华为,再一解剖,其实华为是一个好公司,我们的销售额增长速度非常快,终端平均增长速度每个月增长50%的销售量,所以我们要感谢美国政府到处为我们做广告。

  记者:我现在代表全世界在问您问题,有些问题听起来可能有些挑剔或者比较困难,但是我们的想法是真正想了解您在这个问题上的观点,希望不要让您觉得不舒服。

  任正非:有时候我回答很幽默、诙谐,我幽默和诙谐也希望受众观众能够理解,也希望你能够理解。因为我们是自由在聊天。

  1、记者:非常感谢任先生,一开始想问您的问题是与华为公司有关的。华为公司到现在只有短短的三十年时间,取得了非常显着的成就,在您最初创立华为时华为有哪些挑战? 

  任正非:我认为,最初创立华为时是中国开始开放改革,邓小平认为中国军队的人数太多,大裁军,我们是整体整建制的几十万人、上百万人被裁掉,裁掉以后要转到地方来工作。中国正在从计划经济走向市场经济,不是我们不知道市场经济为何物,连中央领导也不知道市场经济为何物,邓小平理论叫“摸着石头过河”,但是这个“河”摸不好,就掉到“水”里被淹死了。我们那时候走上市场以后,不知道市场是什么,也不知道应该怎么做事,实际上就是走到了一种完全不容易很能生存的时候。

  刚好我这个人的性格又是一种比较激进的性格,我就走到深圳这个地方。深圳正是市场开放的前沿,市场化程度比中国其他任何地方都快。我一个完全是在军队里面工作、完全服从命令的人突然在市场经济来进行货物的交付运作时,我是非常不熟悉的,所以我也吃过亏、上过当、栽过跟头。但是这时我还得爬起来,因为还有老婆、孩子要生存,我要养活他们。所以,那时候想是不是可以创业做一个小公司。创业的资本大概2.1万人民币,相当于2000英镑,这2000英镑还不完全是我的,因为我的转业经费只有2000英镑的1/5左右,集资创立了华为公司。在那种时代,是时代把我们推到走向这条路。

  我们走向这条路的目的还是为了生存,并非为了理想,那时候还不具有理想,因为那时候生存条件也不具备。我当时的创业经费不够今天一个服务员半个月的工资,怎么能有理想?所以,那时我们第一个要素是“生存”。

  2、记者:您刚才描述了华为创立之初经历了非常巨大的挑战和困难,但是今天知道华为成为全球电信市场的顶尖玩家,怎么做到的? 

  任正非:我创立华为以后,就要去琢磨“到底市场经济为何物”。我在研究时阅读了许多法律的书籍,包括欧美很多法律书籍。中国没有这些法律书籍,我只能阅读欧美的法律书籍。我就悟出了一个道理。

  市场经济就两个东西:一是客户,一个是货源,两个的交易就是法律。客户我不能掌握,那我应该掌握货源。我以前就是搞科研的,接着下来我们就研究产品,把产品做好卖给客户。

  3、记者:我们看到现在华为非常成功,您对于华为下一步的目标是什么? 

  任正非:我们刚刚走向创业的时候,世界通信产业在我们这三十年中,人类在通信产业实际跨过了几千年。我们创业时没有电话的,那时打电话用摇把子来摇电话。就如第二次世界大战战争片看到的摇电话,那时是很落后的状况下。那时起步做一些适合农村卖的很简单的设备,没有把赚来的钱消费,赚来的钱用于投资,投出去,把设备从那么小做到那么大。正好中国大规模需要发展产业时,我们这些落后设备还能卖出去。如果今天创业,我也不知道会不会能成功。我们慢慢走过来,觉得我们有可能做成功,所以聚焦在这方面去努力。

  一个人如果专心只做一件事是一定会成功的,当然那时我是专心致志做通信的,如果专心致志养猪呢?我可能是养猪的状元;专心致志磨豆腐呢?我可能也是豆腐大王。不幸的是,我专心致志做了通信,通信这个行业太艰难、门槛太高。爱立信CEO曾经问我过一次:“中国这么差的条件下,你怎么敢迈门槛这么高的产业?”,我说:“我不知道这个产业门槛很高,就走进来了,走进来以后,我就退不出去了,退出去我一分钱都没有了,两万多块钱都花光了,退出去我就只有做乞丐了。”所以我们勇敢继续往前走,一步步往前走。

  我知道我们没有那么多力量,就把力量缩窄,缩到窄窄的一点点,往里面进攻,一点点进攻就开始有成功、有积累,我们觉得这种针尖式的压强原则是有效的,所以我们聚焦在这个口上。这三十年来,我们从几百人、几千人、几万人到十八万人,只对准同一个“城墙口”冲锋,对信息传送领域进行冲锋,而且对这个“城墙口”每一年的投资量150到200亿美金左右的力度。在科研投资上,我们是全世界前五名,聚焦在这个投入上,我们就获得了成功。

  为什么我们成功了,别的公司不容易成功呢?上市公司要看财务报表,不能投多了,利润少了,股票掉下来了。我们是为了理想而奋斗,我们知道,只要把肥料放到土地里面,土地变肥沃了,最终土地还是我们的,那我们为什么今天要把肥料分了呢?所以,我们进行投资,而且投资强度大于别人,就会领先别人而获得成功。从这点来说,我们区别于上市公司,我们不上市,就不会因为财务报表的波动而担忧。如果我们是上市公司,今天国际社会对我们舆论风波,股票哗哗跌。而今天我们没有什么感觉,继续往前走。
 


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