高医好

　　选贤任能妙

　　千里良驹甘奋蹄

　　百步家山有芳草

　　为公是天道 

　　　　　　　　

　　医院作为知识密集型的服务群体，面向社会和群众提供的是以智慧、信息为主的技术技能，因而人才就是医院可持续发展的有力保证。作为一家县级医院，高州市人民医院牢固树立人力资源是第一资源的观念，始终坚持情感暖人、待遇留人、事业励人和引得来、留得住、用得好的原则，认真贯彻让合适的人做适合的事的人才观，大力提倡人人是人才的思想，积极实施人才战略，充分发挥管理人才、专业技术人才、操作技能人才的人力资源优势，极大地增强了医院的活力和竞争力，并逐渐形成了较为科学的选贤任能机制，为医院做大做强，实现跨越式发展提供了强有力的支持。

　　第一节  该院选贤任能机制及其主要内容

　　人才是解决看病难看病贵问题的基础。本地人才流失，外地人才留不住，是山区医院院长最头痛的事情。而高州市人民医院却始终能够在动态中保持一支高素质、扎根高州的人才队伍，原因就在于他们有一套较为科学的选贤任能机制。该选贤任能机制主要包括选人机制、用人机制以及激励机制等内容。

　　一、选贤任能的基础、保证和关键

　　选贤任能，就是指德才兼备者得到提拔和重用。准确知人是选贤任能的基础；建立用人失误责任追究制是选贤任能的保证；把握好用人标准是选贤任能的关键。

　　（一）选贤任能的基础

　　识人，是择人的依据。没有识别能力，很可能到手的黄金，也会被当作石头扔掉。因此，科学的识别人才，是选贤任能的关键。这不仅要有很强的责任心，还需要一双伯乐的慧眼，善于发现和挖掘“千里马”。因此，领导要积极探索人才的成长规律，善于对各类人才进行科学分类考察，洞悉其外形内心、观察其为人处世。要做到科学识人一定要遵循以下几个方面：首先，要全面地看人。要对其德、识、才、学以及性格、爱好、健康状况等作全面的考察和瞭解。另一方面，要对其优点和缺点、成绩和错误作全面的考察，不能求全责备。求全责备，则无可用之人。在现实生活中，有所专长的人比比皆是，而没有短处的人却很难找到。其次，要发展地看人。识人，不仅在于正确地瞭解他的历史和现状，还在于能预见其发展变化，特别重要的是能够发现其潜力及其发展前途。最后，准确识人还要坚持走群众路线。只有坚持走群众路线，实行领导和群众相结合，才能真正做到选贤任能。要采取包括民主推荐、民主评议、民主测评等多种形式，扩大群众的民主参与度。〔1〕

　　（二）选贤任能的保证

　　首先，选人用人要做到权责一致。否则，选错用错了，谁也不负责，也无法追究其责任。这犹如和尚头，没有辫子可抓。因此要做到权责一致，必须建立严格的责任制。既要发扬民主，又要分工负责，各司其职，实行权力到人，责任到人。其次，建立奬惩分明的法定责任制。追究责任不仅要追究部门的责任，还必须追究到具体的个人身上。同样，奬励也必须奬到具体的部门和个人才行。再次，建立严格的考核制度。考核的内容、标准要科学，更要公平合理，要发挥群众在考核中的监督作用。作为领导者，必须杜絶以个人的亲疏好恶来选拔、培养和使用人才，要敢于坚决打破旧观念，树立新观念，唯才是举、唯才是用。只有这样，纔可达到激励员工，纠正不良风气，提高用人准确性的目的。最后，建立相应的监督制度。包括上级对下级的监督，也包括下级对上级、同级之间、群众对个人的监督。只有加强监督才能确保责任制的实施，才能真正做到选贤任能。

　　（三）选贤任能的关键

　　坚持德才兼备的用人标准。开阔视野，制定科学的选人用人标准。德才兼备是选用人才应当掌握的重要标准，德与才不能割裂、不能偏向某一个方面，既不能重德轻才，更不能重才轻德，必须德才兼备。德主要是指考察对象的政治态度和思想品质，即看他的政治品质、立场观点如何，是否坚持全心全意为人民服务的宗旨，是否树立了正确的世界观、人生观、价值观。才主要是指被考察对象的工作能力和专业水平。

　　提倡富于创新精神的用人标准。一个医院的实力如何，前途如何，取决于其中有多少人在进行创造性的劳动，这是一条客观规律。根据当前人事改革的需要，选贤任能有必要重视选拔那些勤于思考、勇于探索、敢于创新的开拓型人才。要想具有创新精神就要注意以下几个方面：首先，要转变观念。改变过去“无过便是功”的旧观念，要提倡功而不傲，过而能改的新观念。其次，要有创新意识。最后，要有细致的观察能力。创新的材料往往来源于现实生活，完全脱离实际的“创新”只是一种空想。

　　二、该院对选贤任能机制的三创新

　　只有选贤任能，才能真正体现对人才的重视。选贤任能的创新有原则创新、方法创新和机制创新几个主要方面，以下我们从三个方面来论述该院对选贤任能的创新。

　　（一）原则创新

　　人才是最宝贵最重要的资源，但长久以来中国任人唯亲的现象使得许多有志之士被忽视、被埋没。因此，只有在选贤任能的原则上进行创新，才能选出真正的人才，才能使医院立于不败之地。该院在进行人才管理时主要遵循以下三条重要原则：一是任人唯贤。一是领导者一心唯公，在人才的发现与使用上不徇私情，以公为本，以公为上。始终坚持五湖四海，反对搞小圈子；始终坚持用制度选人、用人和管人，反对以己度人；始终坚持让有才之人有岗、有位、有为，反对嫉贤妒才。二是破除任人唯全，不求全责备，正确的对待和使用人才。三是反对论资排辈，对优秀人才勇于破格提拔任用。只要是人才，就给予充分重视；只要可以使用，就使其充分发挥才能。同时，量才施用，扬长避短。善于发挥员工的长处、优势，不刻意苛求员工。再就是，用人不疑，给员工搭建施展才华的平台。他们关心、尊重、理解、支持、信任员工，放手放心地让他们开展工作，并在感情、事业和待遇上，想方设法地为他们排忧解难。

　　（二）方法创新

　　没有健全的规章制度，有序竞争就不可能实现，发现人才、用好人才也只能是空话。该院改革人才管理机制，引入竞争，用竞争促进人才的涌现和成长，以形成保护竞争的良好的医院环境，并不断健全有利于竞争的规章制度，提供平等的竞争机会，设置竞争的舞台。该院着重破除以下四种错误观点：一破“平庸论”，不是排斥有开拓进取、创造精神，有干劲有主见的人，而是鼓励他们的出现；二破“经验论”，实行同工同酬制，不把年龄的大小、职位的高低、经验的多少与水平划等号；三破“资历论”，不以资历抑制智能；四破平均主义。对有重大贡献的技术骨干实行年薪制。

　　（三）机制创新

　　任何医院要成为竞争的强者，就必须要有优秀的人才。要想拥有优秀的人才，必须要有让优秀人才脱颖而出的机制。该院首先建立了以评价人才创新能力为基础的新型考核评价机制。坚持只问能力，不问来历；只看贡献大小，不看年纪多少。其次是建立竞争与合作相统一的机制。一方面，医院内部人才的竞争，有利于人才才智的发挥和素质的提高，有利于增强医院对外的竞争力。另一方面，竞争不排斥合作。任何人才都存在着知识的有限性和智力的不足，合作有助于人才之间取长补短，增强个体实力。因此该院把人才之间的竞争与合作统一起来，既弘扬合作精神，以合作促进竞争，又积极鼓励竞争，以竞争推动合作。再次是建立具有针对性的激励机制，激励是使员工奋发向上的动力。

　　三、该院选贤任能机制的主要内容

　　在形成富有生机与活力，有利于优秀人才脱颖而出的选贤用人机制等方面，该院进行了大胆有益的探索，收到了良好的效果。其主要内容是:

　　（一）以制定完善的选人机制为切入点，力求员工选任工作科学化

　　由于医院效益好，应聘人员多。在上级领导给予的医院自主用人、自主分配的政策支持下，该院每年通过公开招聘的方式，在纪委的直接监督下，通过面试和闭卷医生职业考试的方式，按成绩择优録取一批在外地学成归来且又愿意为家乡服务的大学本科应届毕业生。面试主要看“良心”，看有没有全心全意为病人服务的认识，有没有吃苦耐劳的经历，有没有扎根高州的决心。笔试主要测试应试者的知识水平和能力，考毕当场密封试卷，当即开始阅卷并公布録取名单。

　　为了确保招聘工作的公平性，该院建立了一套选聘人员的配套措施：（1）建立考试命题封闭管理制度。由于是从国家题库中随机抽取多套试题，并最终由院长以抽签的方式选择一套，因此从上至院长、下至一般职工，均不知晓考试内容。（2）推行差额择优制度。成绩根据差额原则从高分到低分确定考察对象。考察工作结束后按照考察优秀、排名优先、地域就近、结构互补的原则，由院领导集体研究后确定最后人选。（3）实行试用期制度。试用期满经考察不合格的不予録取。（4）实行任前公示制度。该院对拟任者进行公示，加大了群众监督的力度。

　　（二）以制定有效的用人机制为着力点，推进员工选任工作民主化

　　即使再优秀的人才，如果引进之后没有一个好的用人机制作保证，也是难以发挥其潜力和优势的。该院建立了良好的用人机制，大胆地改革用人制度，实行优胜劣汰，能者上、平者让、庸者下政策。建立了科室领导目标责任制，鼓励冒尖，打破论资排辈和各种偏见，不拘一格提拔和重用中青年人才。根据员工的知识、技能给予相应职位，最大限度地发挥其专长，使人尽其才，才尽其用。他们认为，在重点科室掌握瞭高新技术的是人才，在一般科室掌握了适宜技术的也是人才，只要满足了病人就医需求的都是人才。

　　为了确保机制的有效性，该院建立了相应的配套措施：（1）建立合理的分配制度。该院遵循市场价值规律，实行按劳分配与按生产要素分配相结合的多种分配方式，敢于拉开关键岗位与一般岗位，优秀人才与普通人才的收入差距，将岗位责任、技术劳动的复杂性、承担风险系数、工作量等纳入分配要素中，突出体现人才的价值收益。在工资形式上，分别采取关键岗位工资、协议工资、动态年薪制、岗位或人才津贴制以及兼职薪金等多种形式，充分调动广大员工的积极性和创造性。（2）建立竞争的任用制度，克服论资排辈倾向，鼓励毛遂自荐，实行竞争上岗。（3）建立宽松的创新环境。大胆放权，为技术骨干提供宽松的创新环境，调动专业人员的积极性。另外，在医院的组织制度上为员工参与管理提供方便。（4）建立稳定骨干的人事管理政策。对那些在医疗工作中取得突出成绩的在职务晋升、职务技术评审、业务进修、住房分配等方面给予优惠政策。

　　(三)以制定多元的激励机制为支撑点，实现员工选任工作制度化

　　人的潜力发挥程度，在很大程度上取决于被激励的程度，而激励因素是可变的，旧的要求被满足就意味着新的需求的产生。面对高学历、高技能且个性化较强的知识人才，该院建立了顺应激励规律，体现时代特征，多层次、多内容的人才激励机制。

　　该机制主要有：（1）有竞争性的薪酬激励机制。参照市场价格，确定人才薪酬。该院员工待遇水平与珠江三角洲发达地区大医院的医护人员相当，尤其是各个科室主任，年薪可以和广州大医院的相提并论。（2）让人才分享医院发展成果。根据绩效优先、兼顾公平的分配原则，凡是在业务上有较大突破的技术骨干，经科室申请、医院批准，都可以享受动态年薪制。（3）物质激励与精神激励相结合。该院充分认识到人才的知识、智慧、技术对医院的重要性，并在物质待遇上予以体现。另外，他们还采用以下两种激励方式：第一，舆论激励。利用新闻媒体、出专报、拍专题片、开表彰会等各种形式，大力宣传、表彰和奬励优秀人才，增强其荣誉感、成就感和自豪感，营造崇尚知识、尊重人才的浓厚氛围。第二，感情激励。他们对员工以诚相见，真诚坦率的与员工进行思想感情上的沟通，鼓励他们，想他们之所想，急他们之所急，帮他们之所需，用满腔的热情感动他们。（4）短期激励与长期激励相结合。该院在为员工提供丰厚报酬的基础上，关注人才的职业生涯计划。一是谁创劲大就支持谁干，对想干、干劲大、有能力的员工，在人、财、物等方面给予倾斜；二是谁有能力就让谁带头干，在人才使用上，实行能唱多大戏就搭多大台的政策，充分为人才创造积极的环境，帮助其实现个人价值目标。

　　第二节  讲求实际 · 不拘一格 · 量才録用

　　人力成本支出是医院支出费用中占较大比例的一项，建立精简、优质、高效的运行体制，可有效控制医院人力成本支出。因此，该院在进行人才任用时始终坚持以下重要原则：讲求实际、不拘一格、量才録用。

　　一、准确定位，讲求实际

　　面对高州所处的区域环境和社会经济发展状况，该院对人才的定位——追求人才实用化——十分准确，这不但有利于人才脱颖而出，更避免了因过分追求高端人才而带来的成本压力。

　　（一）提高效率，降低人力成本

　　择优任用，兵不在多而在精，用最少的人干最多的事是现代管理遵循的原则。该院提高现有员工生产效率，精简人员，实行每周6天工作制，按国家规定标准假日增发工资，达到少花钱、多办事和办好事的目的。按每人每年增加54个工作日计算，全院1013人一年就增加54702个为患者服务的工作日；按每人251个年工作日计算，相当于每年增加218人。在人员没有增加的情况下，完成了既定的工作，大大降低了人力成本。

　　（二）优化结构，发挥整体效能

　　人力资本管理首先需要对人力资本进行定位，即医院根据自身功能和任务，明确需要什么样的员工和需要员工拥有哪些知识、技能和经验等。员工素质和能力低于医院发展要求，则无法完成医院任务，高于医院定位，则造成人力资本超标性浪费。该院根据自身所处的区域环境和社会经济发展状况，明确了本院的人才理念，确定了人才发展战略。一是在人才的选用上，实行一专多能的原则；二是在人才的配备上，按照系统的观念，合理搭配，优势互补，把不同学识、不同智能、不同专业、不同年龄和不同素质的人才组成一个合理的群体结构，用活用足医院现有的人力资源，使员工的年龄结构、学历层次和综合素质均提高到一个新的水平，形成了1+1>2的整体效能。

　　（三）合理募才，稳定人才队伍

　　留住人才的前提是招聘到合适的员工，招聘不能不顾单位的客观现实，一味追求高、精、尖人才，而是应该招聘符合医院自己需要的人才。目前该院有在职职工1013人。其中卫生技术人员740人，占总数的73%。护理人员450人，40%是在读大专。医院没有引进硕士、博士，但有自己的硕士生导师，有自己的医生在医院就读博士。在医院的学科带头人中，89.6%为本地区人。这种人才战略，既留住了有真才实学的优秀人才，又避免了过分追求高端人才所带来的人力成本压力；既培养提高了员工对医院的忠诚度，增强了人才的稳定性，又避免了“走了方丈，断了香火”的尴尬局面，使员工在为医院建设与发展努力奋斗的同时，也是在为个人价值的实现而努力奋斗。

　　二、打破常规，不拘一格

　　中小医院靠高薪酬、高福利等优厚条件吸引人才并不现实，必须立足自身。该院从形式和内容上，继承和发扬了中华民族知人善任，不拘一格培养、选拔、造就人才的传统。在选人的过程中，不唯学历、不唯职称、不唯资历、只唯德能。

　　（一）打破学历界限，使用人才

　　选才重学历，更重能力。该院在使用人才上，打破学历界限。只要有真才实学，都会得到提拔和重用，都会受到大家的尊重。该院建立了适应当地经济状况、人力资源成本较低的同工同酬分配机制。即在同一岗位上，只要达到职业资格符合准入条件，能独立、高效、优质开展工作等各项要求后，一律给予相同的待遇。同工同酬分配制度的实施，激发了全院职工的工作热情，提高了工作效率，大大降低了医院人力资源成本。另外，通过对员工的德、能、勤、绩的考核，充分体现多劳多得、优劳优酬的分配理念，形成尊重知识、尊重人才、尊重成果的浓厚氛围，也有利于各类人才的发展和成长。

　　（二）打破职称界限，用好人才

　　不管是正式员工、引进人才还是外来务工人员，医院注重每个人的技能和特长，尽可能发挥他们的积极性和聪明才智。他们强调：只要是在重点科室掌握瞭高新技术的就是人才；在一般科室掌握了适宜技术的也是人才；只要让患者满意的也都是人才。这表明医院善于从广阔的范围选拔品德良好、能力过硬、业绩突出的人才。目前，该院63个临床科室的正副主任，中高级职称的医护人员已达270多人。

　　（三）打破资历界限，提拔人才

　　对有着2000多年传统儒家文化影响的中国来说，年龄、资历是许多年轻人才担当重任的一道难以逾越的屏障。在我们身边，德高纔可望重、年迈方称经验丰富的传统人才经验，使许多有能力、有抱负的年轻人才难以大显身手。而该院却能把握正确的用人导向，破除论资排辈的旧习，破除一切不利于人才自由成长的观念。无论员工在医院工作时间长短，也无论年龄大小，只要有才能，都不受资历的限制和论资排辈的束缚，全部实行竞争上岗。

　　青年强则国强，青年智则国智。对于中青年人才，该院更会不拘一格提拔和重用，充分调动医院青年人的积极性和创造性，发挥青年作为主力军的作用，推动医院新一轮大发展。中青年思想解放、反应敏鋭、精力充沛、敢闯善搏，正处于才能发展的阶段。因此，该院通过实践让中青年在合适的岗位上切实发挥自己的能力，并给予扶持，以把潜在的学历优势转化为工作上的成绩，形成“让想做事的人有事做，能做事的人有舞台，做成事的人有地位”的用人导向。该院各个临床科室的正副主任中，中青年骨干占了90%，平均年龄38岁。

　　三、取人以长，量才録用

　　该院根据个人的德、才、能力、性格和素质，安排适当岗位，做到扬长避短，恰如其分地对人才予以任用，让帅才挂帅，将才为将，使医院在获得效益的同时，也完成人才自身的发展，创立双赢局面。

　　（一）伯乐相马，独具慧眼识人才

　　领导者必须在知人善任上下功夫。要辨贤愚、识善恶、察忠奸、分优劣、明奬惩，做到因才选用、才岗相适、人尽其才。该院不论大才、小才，都力求做到知人善任。一是通过专业考试、面试等方法选拔各类人才，对发现的人才根据实际才能予以任用；二是医院提拔人才的时候，分专业类型进行任用，分专业进行培训。采取不培不提的措施，客观地确定用人标准。他们旗帜鲜明地褒奬那些对医院忠心耿耿，任劳任怨的人；鼓励那些一心一意为患者服务、讲求实事的人；鞭策那些求稳怕乱、不思进取的人；教育那些不伸张正义、见风使舵的人；约束那些搞形式主义、投机钻营的人；惩治那些个人主义思想严重、贪污腐败的人。

　　（二）量才施用，积极主动搭舞台

　　有了“千里马”，是当“招牌”还是让它驰骋疆场，这是对领导用人能力的检验。知人善任是用人的一条重要原则。要做到量才録用，既要考虑人才的知识类别，又要考虑其掌握知识的深度和广度以及本人的天赋和驾驭周围环境和外界事物的能力，恰如其分地予以任用，最大限度地发挥人才的个体优势，最大限度地发挥人才的主观能动性，以有限的人力、物力、财力创造出最佳的经济效益和政治、文化等效益，同时人才也成就了自己的辉煌事业。否则的话，用人非所长，不但埋没人才，而且会贻误工作，甚至造成巨大损失。把合适的人请上车，不适合的人请下车。该院根据各项工作的性质、要求、责任和权限以及员工的专长、能力和志向对员工进行“对号入座”，使他们的才干得到充分的发挥，使“人才”真正成为人才，使其更好地为医院发展扬其能、献其力。

　　（三）百川汇流，千方百计聚人才

　　一个人到底是不是人才，是不能以学历、职称和资历作为界定条件的。诚然，学历和职称是重要的，但在知识社会，这些并不是衡量人才的唯一标准。我们的时代既需要高学历、高职称人才，也需要虽无高学历、高职称却有真才实学的人才。因此，凡具有一定技能、胜任本职工作并能出色完成本岗位任务的，都是不可缺少的人才。医院既要能统领全局的管理型人才，也要积极钻研的专业型人才；既要重点培养业务上的骨干，也要注重培养我们工作中的“主力军”——普通业务人员。所以，该院尽可能从四面八方召集人才，为其所用。只要符合医院的标准，愿意为医院、山区的老百姓服务，医院均为他们敞开大门。

　　第三节  情感暖人 · 待遇留人 · 事业励人

　　人才作为世界上唯一的有思想的资源，先天具有向最有效率的组织结构中流动的特性。在市场经济时代，这种“人往高处走”的现象更加明显。如何留住人才？对为社会提供医疗服务的医院来说更显得尤为重要。用情感暖人、待遇留人、事业励人，是该院在人才队伍建设中总结的经验。

　　一、 坚持用真情感人，努力成为人才的知己与靠山

　　机器离不开加油，人才离不开关爱。现实中，人最为注重的一个因素是情感满足，他们在心理上有着强烈的被人尊重、被人认可的需求。因此，领导和同事的尊重、信任和关爱，是人才发挥作用的重要条件。

　　（一）良好的感情基础是留住人才的保证

　　人非草木，孰能无情。留人说到底是留心，得人心者得天下。领导的每一份关怀、体贴与信任都可以让员工对他们产生信赖感，从而实现思想的共鸣。当员工能够与上级和同事保持友好关系，他们会增加工作满意感，更愿意留下来。该院领导以情感人、以诚待人、以理晓人，在医院日常管理中关心人才、爱护人才、信任人才、尊重人才、理解人才，营造一种自由交流、相互平等、积极向上、和谐融洽的人际关系和良好环境氛围。他们从细微处入手，注重情感投入，做人才的“知心人”，把关心渗透到8小时之外，如真诚的给予工作上表现出色的下属书面或口头上衷心的赞美；真心地欢迎下属和员工们表达自己的意见，提出工作上的建议；充分利用节假日开展寓教于乐、健康向上的文体活动，如组织篮球队、足球队、羽毛球队、歌舞队、小品队，举办文艺晚会、电影晚会等，让员工从紧张忙碌的工作中脱离出来放松身心，通过劳逸结合的方式激发他们更高的工作热情；另外，该院工会把全院职工的生日等喜庆日子登记成册，到时送上节日慰问金和贺礼。

　　（二）优秀的医院文化是留住人才的基础

　　文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。文化力就是凝聚力、环境力和素质力的结合，更是竞争力的体现，它可以形成一个拴住人心的环境。医院文化是在一定社会文化基础上形成的富有自身特点的一种群体文化，体现在医院管理理念上。如果一个医院没有文化建设或一味地追求经济利益而忽视职工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。该院积极创造尊重人才、激励人才和使用人才的良好医院文化，站在人才内在需求的角度，为人才的成长创造良好的环境，最终赢得了人才的满意与忠诚。钟志敏，该院的副院长，高州市人民医院自己培养出来的著名心外科专家，是全国各大医院争相“收编”的对象。珠江三角洲地区有家大医院放言，只要钟志敏点头，年薪是高州市人民医院的3倍，还外加其他优厚条件。但钟志敏说，我是高州市人民医院培养出来的，我离不开这里的父老乡亲，作为一名医生、一名共产党员，眼睛不能只看着钱，所以给再高的年薪我也不会离开高州市人民医院。其实近几年来象钟志敏这样的人还有不少，但他们都选择了留下来。该院正是有一大批象钟志敏这样的技术骨干，医院的技术水平才有了突飞猛进的提高，才有力量保证群众有病能医，医则能好。

　　（三）充分的发展空间是留住人才的关键

　　“用人不疑，疑人不用”这一用人之道，对于医院人才的管理尤为重要。人才的进取心特别强，有更好的设想和创意，因此医院应敢于授权，允许并支持人才尝试他们自己的想法，这样不仅能够满足人才的自主权，还能激发人才的创造性。如果领导者事事处处都要插手，只会让人才渐渐失去组织认同感，认为成就感无从实现，从而会使其产生离开医院的想法。该院大力营造尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创造的良好氛围，以激发人才的工作热情和创造力。以为医院作贡献大小的标准来树立典型，引导医院上下形成尊重知识、尊重人才的价值取向，充分信任人才，放手使用人才，形成积极向上、团结和谐的人际关系环境。该院领导层还不断学习，不断创新，以提高领导团队驾驭和管理能力，为医院的发展提供有力的保障。

　　二、坚持用待遇拴人，努力搭建育才人文环境平台

　　医院靠什么吸引和留住人才？仅靠崇高事业和感情是不够的，还要有适当的待遇。邓小平曾指出:“革命精神是非常宝贵的，没有革命精神就没有革命行动。但是，革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论。”〔2〕在真正的市场经济条件下，人才资源是表现为价值的。因此，待遇在三个留人模式中是最基本的。

　　（一） 提供较为丰厚的年度薪金

　　该院充分考虑每个岗位的实际工作量和承担的责任，以贡献大小确定其岗位报酬，合理拉开收入档次，突出体现人才的价值收益。2003年，该院开始实行科主任目标责任年薪制，即分配突出向高技术、高责任、高风险和贡献大的医疗技术骨干倾斜。年薪额度根据各科室的业务指标、经济指标、医疗质量、服务质量、开展新技术项目、医德医风等情况评定，实行动态管理，统一考核，统一发放。2004年，将年薪制扩大到临床科室的医疗骨干及行政骨干。因此，凡是在业绩上有较大突破的医疗骨干和行政骨干，经科室申请、医院批准，都可以享受年薪制，其薪酬达到或基本达到珠江三角洲发达地区医院的水平。年薪制的实施大大调动了科主任和医疗技术骨干的开拓创新和工作积极性。近年来，医院参与国家科技项目4项，获得广东省科技进步奬3项。心脏外科技术达到国内先进水平。其他高难度专科技术如胸腔镜矫治漏斗胸、房颤的射频消融、驼背矫治等也常规开展起来，吸引了国内23个省（自治区）、港澳地区以及美国、印度尼西亚、坦桑尼亚的病人前来就医。

　　（二）给予较为优厚的配套待遇

　　衣食住行是人们的基本需要，在满足了人才精神需要的同时，用良好生活条件留人也是十分必要的。该院切实落实人才的各种待遇，如政治荣誉、物质奬励、精神抚慰等。这不仅使人才产生一种荣誉感、成就感，而且还会激励更多的后备人才奋发向上，达到百舸争流的可喜效果。该院筹建了有9幢144套房的专家村，每套面积在150—200平方米，无偿分给医疗骨干。该院今年将加紧建设一批医院文娱活动场所，建设一批10多平方米/套的单身宿舍，以切实改善青年员工的文化生活和住房条件。该院还建立了领导层与重点人才联系制度，主动与他们加强沟通，切实关心他们思想、工作和生活上的困难，并给予周到照顾，帮助他们解除后顾之忧，使其感受到医院大家庭的温暖。

　　（三）建立较为科学的薪酬体系

　　为了做到公平合理，该院建立了较为科学的薪酬体系。其主要内容有：一是提供有竞争力的薪酬，使员工一开始便竭尽全力地做好这份工作。二是重视内在报酬。该院通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。这里主要指对工作的胜任感、成就感和满意感的内在报酬。三是把收入和考核结果挂钩。考核结果与工资奬金相挂钩，与评职称及进修学习相挂钩，与评各种先进及评星级护士、星级医生、星级员工相挂钩，以促进员工不断积极进取。四是增强沟通交流。秘密工资制使得员工既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，这样自然会削弱薪酬的激励功能。该院大胆实行公开工资制，让员工真实的看到报酬和绩效之间的联系，鼓励员工开拓进取。五是让员工参与薪酬体系的设计与管理。该院让员工参与报酬制度设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。在参与制度设计的过程，针对报酬政策及目的进行沟通、促进领导者与员工之间的相互信任，这样使得带有缺陷的薪酬系统变得更加合理和有效。

　　三、坚持用事业励人，努力强化员工的理想与素养

　　“雪中送炭”之所以能让人感动万分，是因为送出的“炭”恰是他之所需。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。该院建立了让“让想做事的人有机会，能做事的人有舞台，做成事的人有地位”的选人用人机制，激发人才的内在潜能，使一批真才实学的中青年脱颖而出。

　　（一）搭建广阔的施展舞台，充分发挥员工的潜在力

　　人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动的多。人才大都具有做好本职工作的强烈责任感和荣誉感。他们最怕事业成功没有保证，优势发挥不出来，英雄无用武之地。所以，领导者要不遗余力的为人才打造一个宽广的施展才华的平台，让人才最大限度地发挥自己的能量，使人才的自我价值在医院的不断发展中得以实现。该院把医疗人才开发教育当作战略任务，瞄准国内外、立足院内，制定培养和继续教育计划，建立全员提高与重点培养相结合的多层次、多渠道的培养人才的系统工程，投资设立科研素质培养机制，提供个人培训和职业发展机会，不断进行知识更新和技术引进，梯队性培养和造就一支高素质、高水平与我国先进水平接轨的人才队伍。如通过加强专科建设为他们创造发挥潜能的事业平台。专科建设离不开人才，人才又能在专科建设的大舞台中找到实现自己人生理想、抱负、施展才华的场所。心外科手术例数连续12年居全省第2位，仅次于省人民医院，名列全国前10名，病人80%来自于外地。如骨外科头盆环技术治疗脊柱弯曲（俗称驼背），吸引了多国的病人前来就诊。如副院长钟志敏，是该院年轻的心外科医生，通过自身的努力，目前已成为心外科“一把刀”，许多心脏病患者在他的精心治疗下康复出院，为医院专科建设作出了突出贡献。

　　（二）营造浓厚的学术氛围，充分激发员工的创造性

　　医学专业技术工作的最大特色是富有创造性和创新性，没有浓厚的科研学术气氛，专业技术人员的创造性思维就得不到发挥。该院建立了一套与医院规模相适应的科研管理体制，成立了科研领导小组，制订了科研工作长远发展规划。凡是有利于科研工作开展的，医院都尽最大能力给予支持；凡是开展新技术、新项目所需的设备，医院总是想方设法购进；凡是获得科技进步奬的，医院给予重奬。还通过邀请来自全国知名大医院和部分国外医院等200多位名医，前来手术示范和学术讲座，现场传、帮、带，培养本院人才。浓厚的科研学术氛围，充分激发人才努力钻研、拓展诊疗新技术，如心外科、眼科、骨外科、肝胆外科、脑外科、泌尿外科、神经内科、肿瘤专科等，在本地区甚至省内外都具有较大的影响力。

　　（三）提供更多的学习机会，充分调动员工的进取心

　　该院每年拿出300万元有计划地选派医疗骨干到具有国内领先水平的大医院品牌专科进修，如积水潭医院的创伤外科、北京阜外医院心血管专科、北京天坛医院神经专科、中山大学附属一院泌尿外科、湖南省人民医院肝胆外科，等等。医院积极鼓励职工外出进修和参加学术活动，并在经济上提供最大限度的保障。职工外出学习期间，继续享受全额工资，享受全额学费资助。目前，派往各地大医院进修的专业技术人员常年平均在30人，年平均费用40万元。在鼓励的基础上，实行培养目标管理，要求外出进修的医生进修期满后，要带回一项新技术或新项目，以填补该院或地区的空白。目前，引进和学习回来的专业技术全部能在本院开展应用并不断拓展。

　　医院同样重视护理人员的教育与培训。常年派护士在北京阜外医院心外科接受3—12月的进修培训，始终学习和掌握最新的心外科护理动态和护理技术，1996年至今从未间断，现已有31名护士学成在岗。医院现有护士长45名，其中25人经过专科进修。

　　“事业之成，成于人才。”人才是医院发展的灵魂，只有留住人才，用好人才，才能使医院在激烈的市场竞争中不断做大做强。该院不断在用人选人理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整与创新，从而建立了较为科学的选贤任能机制，构建了人才得以充分施展才华的平台，最大限度地调动了员工的积极性，创造了千帆竞发、百舸争流、人才辈出的局面，使该院在医林中迅速脱颖而出，成为一颗璀璨的明星。高州市人民医院的经验，可以到处开花结果，不断造福群众，为构建和谐医患关系，构建和谐广东，再接再厉，再创辉煌。

　　注释：

　　〔1〕 林玉梅：《论选贤任能》，《厦门特区党校学报》，2000年第3期。

　　〔2〕 《邓小平文选》第2卷，人民出版社，1994年第二版，第146页。

　　参考文献：

　　1. 林巧文：《高州市人民医院人才管理初探》，《中国卫生人才》，2010年4月第4期。

　　2. 冯杰文：《传统选贤任能思想的现代转换》，《宁夏党校学报》，2005年第3期。

　　3. 叶先英：《以经营理念抓好医院人才建设》，《中国卫生人才杂志》，2007年第9期。

　　4. 李福珍：《对医院人本管理的几点思考》，《现代医院杂志》，2008年第l期。

　　5. 吕  岩：《强化“留人”机制，加强人才队伍建设》，《理论广角》，2008年第16期。